Του Gary Hamel*
Για μία δεκαετή και πλέον περίοδο, οι ενέργειες των επιχειρήσεων επικεντρώνονταν στο εσωτερικό τους. Αναδιάρθρωση και αυτοσχεδιασμός ήταν η προτεραιότητα. Το ερώτημα που κυριάρχησε ήταν πώς μπορούμε να γίνουμε καλύτεροι – και οι επιχειρήσεις είχαν επικεντρωθεί στη βελτίωση των επιδόσεών τους σύμφωνα με γνωστές παραμέτρους της ανταγωνιστικότητας.
Πριν από λίγα χρόνια, όμως, ήλθε η κρίση και έφερε στο προσκήνιο νέες σκέψεις, νέους προβληματισμούς, διαφορετικές προσεγγίσεις. Έγινε ορατό ότι οι εταιρίες έπρεπε να ανοίγουν νέους δρόμους. Μόνον αυτή η τακτική, υποστηρίζω, μπορεί να οδηγήσει μακροπρόθεσμα στην παραγωγή νέου πλούτου. Να προσπαθεί κανείς απλώς να προλάβει τους άλλους, είναι απαραίτητη κίνηση για να μείνει στο παιχνίδι, αλλά αυτό που καθορίζει το νικητή είναι η ικανότητα επινόησης ουσιωδώς νέων παιχνιδιών.
Όπου και να κοιτάξετε στον κόσμο, θα δείτε ότι οι επιχειρήσεις χωρίζονται σε δύο κατηγορίες: στις «βραδυπορούσες», αυτές δηλαδή που δεν προλαβαίνουν τη ροή των αλλαγών, και τις «διεκδικούσες», αυτές που πρωτοπορούν ή που βρίσκονται τουλάχιστον στην πρώτη γραμμή των αλλαγών. Αυτό που ανησυχεί τους περισσό τερους συμβούλους και τις επιχειρήσεις είναι το εξής: Πώς μπορεί κανείς να αντιμετωπίσει τα προβλήματα των επιχειρήσεων που «βραδυπορούν»;Και τα προβλήματα αυτά συνήθως αναφέρονται στην ευρύτερη κατηγορία του οργανωσιακού μετασχηματισμού. Βιβλία όπως «Ο Μετασχηματιστικός Ηγέτης» (Transformational Leader) ή το «Μετασχηματίζοντας την Οργάνωση» (Transforming the Organization) ασχολούνται με το θέμα αυτό.
Οι επιχειρήσεις χωρίζονται σε δύο κατηγορίες: στις «βραδυπορούσες», αυτές δηλαδή που δεν προλαβαίνουν τη ροή των αλλαγών, και τις «διεκδικούσες», αυτές που πρωτοπορούν ή που βρίσκονται τουλάχιστον στην πρώτη γραμμή των αλλαγών.
Από τη δική μου σκοπιά, ο οργανωσιακός μετασχηματισμός είναι στην πραγματικότητα δευτερεύον πρόβλημα. Το κύριο πρόβλημα είναι πρόβλημα μετασχηματισμού των βιομηχανικών κλάδων. Οι βραδυπορούσες επιχειρήσεις – οι οποίες πασχίζουν να επιλύσουν το πρόβλημά τους μέσω οργανωσιακού μετασχηματισμού– δεν συνειδητοποιούν ότι, στην πραγματικότητα, το ίδιο το πρόβλημα του οργανωσιακού μετασχηματισμού προκύπτει από το γεγονός ότι δεν μπορούν να προβλέψουν το μέλλον. Και, κατά συνέπεια, καθίστανται θεατές στο θέμα του μετασχηματισμού των κλάδων. Αφήνουν τους άλλους να παίξουν ηγετικό ρόλο στον τομέα αυτόν και στη συνέχεια αγωνίζονται από αμυντική θέση να προλάβουν τις εξελίξεις.
Στην πραγματικότητα, οι περισσότερες μεγάλες εταιρίες δέχονται σχεδόν ως καθολική αλήθεια ότι για τη δημιουργία του μέλλοντος είναι εύκολο να χαράξει κανείς στρατηγική αλλά είναι δύσκολο να την εφαρμόσει. Πιστεύω ότι και τα δύο στάδια είναι εξίσου πάρα πολύ δύσκολα. Αυτό που λέω σε πολλές επιχειρήσεις που έχουν μείνει πίσω, είναι το εξής: «Τα περισσότερα προβλήματα που αντιμετωπίζετε στη φάση της εφαρμογής είναι, στην
πραγματικότητα, μεταμφιεσμένα προβλήματα πρόβλεψης. Με άλλα λόγια, το γεγονός ότι αντιμετωπίζετε σήμερα άμεσα προβλήματα εφαρμογής είναι απόρροια του γεγονότος ότι δεν διαγνώσατε εγκαίρως τις αλλαγές του κλάδου σας». Αυτές οι εταιρίες δεν αντιλαμβάνονται εγκαίρως την μεταβαλλόμενη φύση του ανταγωνισμού. Και έτσι εκ των υστέρων λένε: «Πρέπει να μειώσουμε τον κύκλο ανάπτυξης νέων προϊόντων, πρέπει να μειώσουμε το κόστος, κλπ». Το θέμα είναι ότι τα λειτουργικά προβλήματα που αντιμετωπίζει μία επιχείρηση σήμερα έχουν δημιουργηθεί διότι δεν μπόρεσε να δει εγκαίρως τις ευκαιρίες που είχε, ώστε να αλλάξει τους κανόνες του παιχνιδιού, όπως τις είδαν οι ανταγωνιστές της.
Κλασσικό παράδειγμα αυτής της περίπτωσης αποτελεί η αμερικανική αυτοκινητοβιομηχανία. Θα έφθανα στο σημείο να πω ότι ούτε μία ουσιαστική στρατηγική καινοτομία στον κλάδο της αυτοκινητοβιομηχανίας κατά τα τελευταία 40 με 50 χρόνια δεν μας ήρθε από το Ντητρόιτ. Η δε συνέχεια είναι δραματικά γνωστή. Ήταν όμως αναμενόμενη, διότι το Ντητρόιτ αδυνατούσε ή δεν ήθελε να δει το μέλλον. Υπήρχε πίεση από τον ΟΠΕΚ για οικονομία στα καύσιμα και το Ντητρόιτ ανταποκρίθηκε. Υπήρχε πίεση από την πλευρά της κυβέρνησης σε σχέση με το θέμα της ρύπανσης της ατμόσφαιρας. Το Ντητρόιτ και πάλι ανταποκρίθηκε. Η εντολή για ποιότητα ήρθε από τους Ιάπωνες κατασκευαστές. Το Ντητρόιτ ανταποκρίθηκε. Κομψές κατασκευές και μειωμένος χρόνος ανάπτυξης των προϊόντων επιβλήθηκαν στο Ντητρόιτ από τις εταιρίες Toyota και Honda. Η πίεση για ασφαλείς κατασκευές προήλθε από ανθρώπους όπως ο Ralph Nader.
Οι εταιρίες της Αμερικής μένουν συνεχώς πίσω. Κάποτε, είπα σε κάποιο από τα ανώτερα διευθυντικά στελέχη μιας από τις μεγαλύτερες αμερικανικές αυτοκινητοβιομηχανίες: Γιατί χρειάζεστε σχεδιαστή στρατηγικής; Το μόνο που έχετε να κάνετε, μόλις ολοκληρώσετε ένα προϊόν, είναι να καλέσετε την Toyota και να την ρωτήσετε: τι κάνουμε στη συνέχεια;
Για να το πω διαφορετικά: Δεν είναι αρκετό να παίζει κανείς κυνηγητό, να πληρώνει τα λάθη του παρελθόντος και να καταλήγει να ικανοποιεί τα υποδειγματικά πρότυπα απόδοσης που θέτει ο υπόλοιπος κόσμος. Θα πρέπει να μάθει να κάνει δύο ακόμη πράγματα. Πρώτον, θα πρέπει ναμάθει πώς να ανα-επινοεί το ήδη υπάρχον ανταγωνιστικό πεδίο μέσα στο οποίο κινείται – και υπάρχουν πολλοί τρόποι για να το κάνει αυτό. Κυρίως, αλλάζοντας με κάποιον ουσιαστικό τρόπο τους κανόνες του παιχνιδιού και τη βάση των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων εντός του υπάρχοντος κλάδου, όπως έκανε η Wal-Mart στον τομέα του λιανικού εμπορίου στις ΗΠΑ ή η Ikea στο εμπόριο επίπλων στην Ευρώπη. Δεύτερον, μία εταιρία θα πρέπει να μάθει πώς να δημιουργεί ένα θεμελιωδώς νέο ανταγωνιστικό πεδίο, έτσι ώστε να μπορεί να ικανοποιεί ανάγκες ατόμων ή επιχειρήσεων τις οποίες ούτε και οι ίδιες δεν έχουν ακόμη συνειδητοποιήσει.
Η αναδιάρθρωση είχε την έννοια της συρρίκνωσης. Ο ανασχεδιασμός υπήρξε μία προσπάθεια βελτίωσης. Ωστόσο, κανένα από τα δύο δεν αρκεί. Αυτό που απαιτείται είναι να ανα-επινοηθεί, κάποια στιγμή, η βάση του ανταγωνισμού· η δε υλοποίηση αυτού του στόχου σημαίνει τη δημιουργία μιας διαφορετικής επιχείρησης. Για να γίνει αυτό, θα πρέπει οι επιχειρήσεις να είναι διατεθειμένες να αμφισβητήσουν τις θεμελιώδεις παραδοχές τους σχετικά με το πώς ορίζεται ο ανταγωνισμός στον κλάδο στον οποίον ενεργοποιούνται.
Η επανεξέταση του ανταγωνισμού
Η άποψή μου σχετικά με τον ανταγωνισμό είναι απολύτως συμβατή με αυτή του Michael Porter. Οι δύο απόψεις δεν είναι με κανέναν τρόπο αντίθετες μεταξύ τους – όσοι πιστεύουν αυτό απλώς δεν έχουν καταλάβει τις απόψεις.
Αυτό που έκανε αρχικά ο M. Porter ήταν να παρουσιάσει μία άποψη σχετικά με τον ανταγωνισμό ως ανταγωνισμό για οικονομικό πλεόνασμα μέσα στην ήδη υπάρχουσα αρένα της αγοράς προϊόντων. Έτσι έχουμε, για παράδειγμα, τον ανταγωνισμό ανάμεσα στην Pepsi και την Coca-Cola στο κλάδο των αναψυκτικών, ή τον ανταγωνισμό ανάμεσα στην Kimberly-Clark και την Procter & Gamble General στις βρεφικές πάνες. Ήταν φανερό ποιος ήταν και ποιος δεν ήταν ανταγωνιστής. Μπορούσε να περιγράψει κανείς εύκολα τη δομή προστιθέμενης αξίας των κλάδων –ή, αν θέλετε, την αλυσίδα αξίας– και όλα όσα λαμβάνονται ως σημεία αναφοράς στον εκάστοτε κλάδο. Μπορούσαν να καθοριστούν τα όρια του πεδίου μέσα στο οποίο λειτουργεί η στρατηγική.
Στις μέρες μας προκύπτει ένα δίλημμα, διότι σε πολλούς κλάδους δεν υπάρχει πλέον ευκρίνεια στη δομή τους, στην αλυσίδα αξίας, στους ρόλους των συμμετεχόντων. Αυτά τα πράγματα απλώς δεν υφίστανται. Αν κοιτάξετε, για παράδειγμα, τον τομέα των χρηματοοικονομικών υπηρεσιών, δεν είναι ευδιάκριτο πού αρχίζει και πού σταματά ο κλάδος. Όταν η General Motors έχει φθάσει να είναι μία από τις μεγαλύτερες οργανώσεις παροχής πιστωτικών καρτών, όταν η Merrill Lynch μπορεί να μου παρέχει μπλοκ επιταγών και η GE Capital στεγαστικό δάνειο, πού τίθενται τα όρια του κλάδου των χρηματοοικονομικών υπηρεσιών; Το ίδιο ισχύει για τις επικοινωνίες, για τον κλάδο της υγείας και για πολλά άλλα πεδία. Τα όρια των κλάδων έχουν γίνει πλέον σε εκπληκτικό βαθμό ρευστά.
Ως εκ τούτου, ολοένα και περισσότερο αντιλαμβάνομαι τον ανταγωνισμό όχι ως ανταγωνισμό ανάμεσα σε παίκτες ενός επακριβώς καθορισμένου κλάδου, που ανταγωνίζονται για ένα μερίδιο στο οικονομικό πλεόνασμα, αλλά ως ανταγωνισμό που αποσκοπεί στη διαμόρφωση της αναδυόμενης αρένας ευκαιριών – ηλεκτρονικό εμπόριο, μικρομηχανές, γενετική μηχανική κ.ο.κ. Στην πραγματικότητα, δεν χρησιμοποιώ καν τον όρο «κλάδος», διότι πιστεύω ότι
Η αναδιάρθρωση είχε την έννοια της συρρίκνωσης. Ο ανασχεδιασμός υπήρξε μία προσπάθεια βελτίωσης. Ωστόσο, κανένα από τα δύο δεν αρκεί. Αυτό που απαιτείται είναι να ανα-επινοηθεί, κάποια στιγμή, η βάση του ανταγωνισμού· η δε υλοποίηση αυτού του στόχου σημαίνει τη δημιουργία μιας διαφορετικής επιχείρησης.
δεν αποτελεί πλέον χρήσιμο όρο. Αντίθετα, είναι όρος επικίνδυνος διότι τείνει να εμποδίζει τις επιχειρήσεις να διακρίνουν τους ανταγωνιστές –όπως, για παράδειγμα, το CNN ή την Amazon.com– οι οποίοι δεν ανήκουν στο εσωτερικό του κλάδου και που προσπαθούν να επινοήσουν έναν εντελώς νέο ανταγωνιστικό χώρο.
Θα σας δώσω ένα παράδειγμα. Τόσο στις ΗΠΑ όσο και στην Ευρώπη, μιλάμε για τον «κλάδο των πολυκαταστημάτων». Μέρος του κλάδου αυτού στη Βρετανία είναι η επιχείρηση Sainsbury’s, ενώ στις ΗΠΑ τέτοιες επιχειρήσεις είναι η Safeway και η Kroger. Στην πραγματικότητα, όμως, εταιρίες όπως η Safeway και άλλες παρόμοιες ανταγωνίζονται ολο- ένα και περισσότερο με τα ταχυφαγεία. Στις ΗΠΑ, όταν λέτε στα παιδιά ότι είναι ώρα για φαγητό, δεν είναι βέβαιον ότι θα πάνε στην κουζίνα ή στην τραπεζαρία. Εξίσου πιθανόν είναι ότι θα φορέσουν τα παλτά τους και θα ετοιμαστούν για έξοδο. Τα όρια των κλάδων, λοιπόν, γίνονται ολοένα και περισσότερο δυσδιάκριτα – και, ενώ ο ανταγωνισμός για το οικονομικό πλεόνασμα εξακολουθεί να υφίσταται, ο ανταγωνισμός για τη διαμόρφωση της αρένας των αναδυ- ομένων ευκαιριών έχει αποκτήσει πλέον κρίσιμη σημασία για τη μελλοντική δυνατότητα κέρδους των επιχειρήσεων.Σύμφωνα με την πατροπαράδοτη άποψη για τον ανταγωνισμό, αν κρατάτε στο χέρι σας ένα κουτάκι Coca-Cola, το κόστος παραγωγής του είναι Χ. Η τιμή στην οποία μπορείτε να το πουλήσετε είναι Ψ. Η ερώτηση είναι: Ποιος κερδίζει τη διαφορά ανάμεσα στο Χ και στο Ψ; Αυτός που παράγει το αλουμινένιο κουτί; Το πολυκατάστημα που το διαθέτει;Η εταιρία που το μεταφέρει από το ένα μέρος στο άλλο; Η Coca-Cola, που φτιάχνει το υγρό; Ο διανομέας; Παλαιότερα ήταν εύκολο να απαντήσετε σε αυτές τις ερωτήσεις. Στις μέρες μας όμως, για ολοένα και περισσότερους κλάδους –όπως π.χ. για τον κλάδο των πολυμέσων ή των χρηματοοικονομικών υπηρεσιών– είναι δύσκολο να διακρίνει κανείς αυτά τα διαφορετικά στοιχεία.
Προκαλώ συχνά τους φοιτητές μου να προβούν σε αναλύσεις χρησιμοποιώντας το μοντέλο των «πέντε δυνάμεων» του M. Porter. Είναι αδύνατον –τουλάχιστον στους κλάδουςμε την ευρύτερη έννοια. Μια τέτοια ανάλυση μπορεί να γίνει αν κατατμήσει κανείς τους κλάδους και πάρει μικρότερους τομείς. Στην περίπτωση αυτή, όμως, δεν μπορείτε να διακρίνετε όλες τις ευκαιρίες και τους νέους ανταγωνιστές. Για το λόγο αυτόν, προτιμώ να χρησιμοποιώ την ευρύ-τερη έννοια του «πεδίου ευκαιριών», εν αντιθέσει με τη στενή έννοια του «κλάδου». Για παράδειγμα, τα χρηματοοικονομικά είναι πεδίο, ενώ οι τράπεζες είναι κλάδος. Η ενέργεια είναι πεδίο, ενώ η πετρελαιοβιομηχανία κλάδος.
Μέχρι πρόσφατα βασικότερο αρχικό σημείο για τη χάραξη της στρατηγικής αποτελούσαν συνήθως οι ερωτήσεις: Ποιος είναι ο κλάδος μου; Ποια είναι η κατάσταση της αγοράς στον κλάδο αυτό;Τα ερωτήματα αυτά είναι σημαντικά μόνον σε σχέση με τις τακτικές κινήσεις. Πάρτε, για παράδειγμα, την ιαπωνική εταιρία Matsushita. Παραδοσιακά, η Matsushita θεωρούσε ότι ανήκε στον κλάδο των «οικιακών ηλεκτρονικών συσκευών», με επίκεντρο την κατασκευή ραδιοφώνων, hi-fi, VCR και τα παρόμοια.
Τα κυψελιδικά τηλέφωνα έκαναν την εμφάνισή τους ως προϊόντα επαγγελματικών υπηρεσιών τα οποία πωλούνταν από τις εταιρίες τηλεπικοινωνιών. Το ίδιο και οι προσωπικοί ηλεκτρονικοί υπο- λογιστές: ξεκίνησαν ως επαγγελματικά προϊόντα που πωλούνταν από εξειδικευμένα καταστήματα. Τα δε βιντεοπαιχνίδια είχαν να κάνουν περισσότερο με λογισμικό παρά με μηχανικά μέρη.
Παρ’ ότι οι τακτικές κινήσεις της Matsushita στον κλάδο των οικιακών ηλεκτρονικών συσκευών ήταν εξέχουσες, κατά την τελευταία δεκαετία έχασε τις ευκαιρίες που προσέφεραν τα κυψελιδικά τηλέφωνα, οι προσωπικοί υπολογιστές και τα βιντεοπαιχνίδια. Ανταγωνίζεται με τρόπο ανηλεή και αποτελεσματικό στην αγορά των οικιακών ηλεκτρονικών συσκευών, αλλά εισήλθε πολύ αργά σε περιοχές οι οποίες δεν ανήκαν στον «κλάδο» της με τη στενή έννοια του όρου. Συνεπώς είχε αποτύχει όσον αφορά στην κατανόηση του μέλλοντος και αυτό είναι σήμερα κορυφαίο πρό- βλημα για την εταιρία – και όχι μόνον γι’ αυτήν.
* Γνωστός συγγραφέας και γκουρού του στρατηγικού μάνατζμεντ
*Aναδημοσίευση από το τεύχος #26 του περιοδικού manager|m.
