Η επιλογή των νέων μελών έγινε από το Δ.Σ. της ΕΕΣΥΠ λαμβάνοντας υπόψη τα προσόντα και επαγγελματική εμπειρία των υποψηφίων, τα βασικά τους επιτεύγματα, καθώς και το βαθμό κατανόησης των ευκαιριών της αγοράς ταχυδρομικών υπηρεσιών αλλά και των προκλήσεων που αντιμετωπίζουν τα ΕΛΤΑ. Εξίσου σημαντική παράμετρος ήταν και η κατανόηση των υποψηφίων αναφορικά με τους σύγχρονους κανόνες εταιρικής διακυβέρνησης για τις ανώνυμες εταιρείες και η εμπειρία τους σε εταιρικό περιβάλλον μεγάλων απαιτήσεων.
Ως εκ τούτου, το νέο Δ.Σ. των ΕΛΤΑ ενισχύεται με έμπειρα, καταξιωμένα στελέχη με σημαντική και πολύπλευρη εμπειρία στη διοίκηση επιχειρήσεων. Στο διάστημα που έρχεται, το νέο Δ.Σ. των ΕΛΤΑ θα κληθεί να αντιμετωπίσει μια σειρά από προκλήσεις με σκοπό τη διασφάλιση της βιωσιμότητας της εταιρείας και το μετασχηματισμό της σε ένα σύγχρονο οργανισμό, ικανό να ανταποκριθεί στο σημαντικό κοινωνικό του ρόλο αλλά και στις ραγδαίες εξελίξεις στην ταχυδρομική αγορά και ειδικά στις ταχυμεταφορές.
Η ΕΕΣΥΠ είχε από νωρίς αναγνωρίσει ότι τα ΕΛΤΑ αποτελούν προτεραιότητα για τρεις κυρίως λόγους:
- Οι υπηρεσίες που παρέχει η εταιρεία, ως πάροχος της καθολικής υπηρεσίας, έχουν μεγάλο κοινωνικό όφελος και αφορούν το σύνολο της ελληνικής κοινωνίας.
- Αποτελεί μία από τις μεγαλύτερες δημόσιες επιχειρήσεις με βάση τα έσοδα (€308 εκατ. το 2017), τον αριθμό των εργαζομένων (6.174 το 2017) και τη διασπορά του δικτύου στην ελληνική επικράτεια.
- Τα προβλήματα που αντιμετωπίζει η εταιρεία είναι σύνθετα και πιεστικά και απαιτούν ανάληψη άμεσων πρωτοβουλιών.
Τα ΕΛΤΑ καλούνται σήμερα να λειτουργήσουν σε μια απελευθερωμένη αγορά με ισχυρό ανταγωνισμό και έχουν την υποχρέωση παροχής της καθολικής υπηρεσίας, την υποχρέωση δηλαδή να παρέχουν μια σειρά από βασικές και διαρκείς υπηρεσίες παραλαβής και διανομής σε προσιτή τιμή, με αυστηρούς ποιοτικούς όρους, σε ολόκληρη την επικράτεια, εξασφαλίζοντας την πρόσβαση στην υπηρεσία μέχρι και στο πιο απομακρυσμένο χωριό.
Στην καθολική υπηρεσία περιλαμβάνεται η διανομή απλού ταχυδρομείου εσωτερικού και εξωτερικού, οι υπηρεσίες ειδικής διαχείρισης (συστημένα, δηλωμένης αξίας, προπληρωμένου τέλους κλπ) αλλά και η διανομή δεμάτων εντός Ελλάδας και στο εξωτερικό βάσει των όρων και διαδικασιών που ισχύουν στην εκάστοτε χώρα.
Την ίδια στιγμή, όπως συμβαίνει σε όλον τον κόσμο, η ταχυδρομική αγορά συρρικνώνεται λόγω της ηλεκτρονικής υποκατάστασης. Ωστόσο – στην Ελλάδα – συρρικνώνεται και εξαιτίας της μείωσης της οικονομικής δραστηριότητας αλλά και του διαθέσιμου εισοδήματος. Είναι χαρακτηριστικό δε ότι ο όγκος της διακινούμενης αλληλογραφίας μειώθηκε μεταξύ 2010 και 2016 από 620 σε 242 εκατ. τεμάχια. Σε παγκόσμιο επίπεδο, τη μείωση της διακινούμενης αλληλογραφίας έρχεται να καλύψει εν μέρει η αύξηση της αγοράς των δεμάτων, λόγω της άνθισης του ηλεκτρονικού εμπορίου.
Έτσι, οι αντίστοιχοι ταχυδρομικοί φορείς στην Ευρώπη και τον υπόλοιπο κόσμο κατορθώνουν να αυξήσουν τα έσοδά τους και να μειώσουν την εξάρτησή τους από την αγορά της αλληλογραφίας μέσω διαφοροποίησης των πηγών εσόδων. Τα ΕΛΤΑ δεν έχουν καταφέρει μέχρι σήμερα να αξιοποιήσουν αποτελεσματικά τις διαθέσιμες εναλλακτικές πηγές εσόδων και να αντιμετωπίσουν αποτελεσματικά τον έντονο ανταγωνισμό. Το μερίδιο της θυγατρικής ΕΛΤΑ Courier δεν ξεπερνά σήμερα το 10%.
Σύμφωνα με το στρατηγικό σχέδιο που παρουσίασε η ΕΕΣΥΠ στις αρχές του 2018, βασική προτεραιότητα των ΕΛΤΑ είναι η διασφάλιση της βραχυπρόθεσμης βιωσιμότητας μέσω της ανάσχεσης του ρυθμού μείωσης των εσόδων, παρεμβάσεων στο λειτουργικό κόστος και διαχείρισης της ρευστότητας. Αυτό προϋποθέτει την είσπραξη και καλύτερη αξιοποίηση της αποζημίωσης για την καθολική υπηρεσία. Ήδη η διοίκηση της ΕΕΣΥΠ έχει δραστηριοποιηθεί το τελευταίο διάστημα στο ζήτημα ανάκτησης των αποζημιώσεων, στοχεύοντας στην εδραίωση διαδικασιών που θα δημιουργήσουν συνθήκες σταθερότητας μελλοντικά, ειδικά καθώς εκκρεμούν θέματα αποζημιώσεων από το 2013 και έπειτα.
Μεσοπρόθεσμα και μακροπρόθεσμα όμως το μέλλον των ΕΛΤΑ δεν εξαρτάται μόνο από την αποζημίωση της καθολικής υπηρεσίας αλλά και από το πρόγραμμα εξυγίανσης τους μέσω ενός νέου επιχειρηματικού και λειτουργικού μοντέλου που περνά μέσα από μία πιο επιθετική και αποτελεσματική επέκταση σε νέες αγορές, στοχευμένο άνοιγμα σε νέες δραστηριότητες, αξιοποίηση συνεργειών σε επίπεδο δικτύου ή και με άλλες εταιρείες, μείωση κόστους, καθώς και εφαρμογή καινοτομιών με τη χρήση νέων τεχνολογιών για μεγαλύτερη λειτουργική αποτελεσματικότητατα αλλά και βελτίωση των παρεχόμενων υπηρεσιών και της εμπειρίας του καταναλωτή σύμφωνα με τις ανάγκες της σύγχρονης εποχής.
Πρόκειται για ένα μεγάλο στοίχημα. Η διεθνής εμπειρία δείχνει ότι μπορεί να κερδηθεί.
