O Ιάκωβος Ανδρεανίδης, Προέδρος Διοίκησης της Lidl Ελλάς, μιλά για τον τρόπο που αλλάζει η πανδημία την αγορά λιανικής αλλά και το επιχειρείν γενικότερα, παρουσιάζει την πορεία και τις δράσεις της αλυσίδας σε αυτή την ιδιαίτερη περίοδο και καταθέτει τις εκτιμήσεις του για τη συνέχεια. Εξηγεί γιατί δεν άλλαξε ο επενδυτικός σχεδιασμός και υπογραμμίζει πως πάνω από όλα, τη χρονιά που πέρασε, η Lidl Ελλάς παρέμεινε πιστή στις αξίες της «επιχειρηματικότητας με ήθος».
Συνέντευξη στον Δημήτρη Τσουκαλά
Πώς επηρεάστηκαν τα μεγέθη της Lidl Ελλάς από την εμφάνιση της κρίσης της πανδημίας; Τι αύξηση πωλήσεων καταγράφηκε στο σύνολο αυτού του διαστήματος αλλά και ειδικότερα στις περιόδους των μέχρι σήμερα lockdowns;
Ξεκινώντας από τη μεγάλη εικόνα, δεν μπορούμε παρά να σημειώσουμε την υπό εξέλιξη αλλαγή στο τοπίο της λιανικής. Η πανδημία οδηγεί -αργά ίσως αλλά πάντως σταθερά- στην αναδιάταξη της επιχειρηματικής κοινότητας. Και καθώς πολλές επιχειρήσεις ή και ολόκληροι κλάδοι παρουσιάζουν μεταβαλλόμενη ανθεκτικότητα, είναι προφανές ότι θα έχουμε ακόμα περισσότερες ανακατατάξεις. Και φυσικά αναδιαμόρφωση των μεριδίων στην αγορά. Η Lidl Ελλάς προσαρμόστηκε πολύ γρήγορα στις αυξημένες απαιτήσεις λειτουργίας έτσι όπως αυτές διαμορφώθηκαν από την πανδημία. Το πρώτο lockdown ήταν πραγματική δοκιμασία για ανθρώπους και συστήματα. Τολμώ να πω ότι εξασφαλίσαμε για τον καταναλωτή μια ιδιότυπη ισορροπία αγοραστικής εμπειρίας Lidl, αλλά και ασφάλειας. Αξίζει να υπογραμμίσουμε ότι ακόμα και μέσα στην αιχμή της υγειονομικής κρίσης η Lidl Ελλάς συνέχισε να προσφέρει μόνιμες θέσεις εργασίας. Αλλά και να είναι συνεπής στις πληρωμές των προμηθευτών της και μάλιστα, στον μισό χρόνο από τον μέσο όρο της αγοράς, καθώς ο μέσος όρος εξόφλησης των προμηθευτών μας παραμένει στις 62 ημέρες, όταν ο μέσος όρος στο σύνολο του κλάδου είναι 122 ημέρες.
Τώρα, σε ό,τι αφορά τις πωλήσεις, εμείς κινηθήκαμε με ανοδικούς ρυθμούς, αλλά κάτω από το πλάνο μας. Η φύση του portfolio των καταστημάτων, με μέσο χώρο πώλησης μικρότερο από αυτόν του μέσου όρου της αγοράς -κάτι που παρεμπιπτόντως μας επιβάρυνε δυσανάλογα πολύ- σε συνδυασμό με τους περιορισμούς για την προσέλευση των πελατών, αλλά και τους περιορισμούς στην πώληση near food/ non-food κωδικών, είναι οι κυριότεροι λόγοι για την απόκλιση από το στόχο μας.
Πώς προβλέπετε πως θα κινηθεί η ελληνική αγορά σούπερ μάρκετ το 2021, μετά τη διψήφια άνοδο που καταγράφηκε το 2020; Ποια είναι, επίσης, η εκτίμησή σας συνολικά για την ελληνική οικονομία;
Τα πάντα εξαρτώνται από την εξέλιξη της πανδημίας. Θα πρόσθετα και την πορεία του εμβολιαστικού προγράμματος, υπό την προϋπόθεση ότι δεν θα παρουσιαστεί κάποια μετάλλαξη του ιού ως game changer.
Σήμερα, απλά αντιδρούμε για να μην εκτροχιαστεί η δημόσια υγεία και οικονομία. Ας πάρουμε το ήδη προσαρμοσμένο θετικό σενάριο. Αν τηρηθεί το πρόγραμμα των εμβολιασμών, μέχρι το καλοκαίρι θα έχουμε θωρακίσει τους ευάλωτους πληθυσμούς. Αυτό θα μας δώσει ανάσες, ώστε να πετύχουμε μέχρι τον Σεπτέμβριο τον λειτουργικό έλεγχο της πανδημίας. Το φθινόπωρο θα είναι κομβικό για τη μετέπειτα πορεία του λιανικού εμπορίου. Φυσικά, και των ελληνικών σούπερ μάρκετ. Πιθανώς να δούμε μια πρόσκαιρη καταναλωτική έκρηξη. Κυρίως ως ψυχολογική συμπόρευση με το «άνοιγμα» της κοινωνίας, αλλά και λόγω της αυξημένης αποταμίευσης πολλών νοικοκυριών. Εκτιμώ όμως ότι στη συνέχεια τα μεγέθη στα ελληνικά σούπερ μάρκετ, στο λιανεμπόριο γενικότερα, θα πιεστούν. Ακόμα περισσότερο όσο προχωράμε μέσα στο χειμώνα. Ας μην ξεχνάμε ότι μεγάλος αριθμός οικογενειών θα στηρίζεται για μεγάλο χρονικό διάστημα στο επίδομα των 535 ευρώ.
Είμαι διστακτικός να μιλήσω για συνολική «δυναμική» ανάπτυξη τύπου «V» στην ελληνική οικονομία. Προκρίνω μάλλον την πιθανότητα ανάπτυξης τύπου «W» ή τύπου «U», ανάλογα με την επιμέρους αγορά και τη μορφή της επιχείρησης. Η πορεία της οικονομίας προς το 2022 είναι εξίσωση αρκετών μεταβλητών. Πολλά θα εξαρτηθούν από τη διαχείριση των κονδυλίων του Ταμείου Ανάκαμψης. Και προφανώς από την πορεία του τουρισμού το επόμενο καλοκαίρι.
Πώς άλλαξε τον Έλληνα καταναλωτή ο κορονοϊός; Θεωρείτε πως οι τάσεις που δημιουργήθηκαν θα εδραιωθούν και θα μας απασχολούν και στα επόμενα χρόνια;
Ο Έλληνας καταναλωτής εντάχθηκε σχετικά γρήγορα στη νέα πραγματικότητα. Κατάλαβε κατ’ αρχάς ότι μπορεί να βασιστεί στο σύνολο του κλάδου λιανεμπορίου τροφίμων για την ασφαλή προμήθεια αγαθών. Και είδε στην πράξη ότι όλες οι επιχειρήσεις του κλάδου είναι έτοιμες να αντεπεξέλθουν στις απαιτητικές συνθήκες της πανδημίας και ότι ο κλάδος του λιανεμπορίου είναι συστημικής σημασίας. Να σημειώσω εδώ ότι για αυτόν ακριβώς το λόγο οι εργαζόμενοι του κλάδου οφείλουν να έχουν υψηλή θέση στη σειρά προτεραιότητας στη διαδικασία του εμβολιασμού.
Είναι γεγονός ότι πολλές μάρκες έδειξαν γρήγορα ανακλαστικά. Προσαρμόστηκαν στις αυξημένες ανάγκες της ζήτησης, με ευελιξία και καινοτομικές επιλογές. Από τη δική τους πλευρά οι καταναλωτές, μέσα στην αβεβαιότητα της κρίσης, στράφηκαν σε επιλογές που ενέπνεαν αξιοπιστία. Πολλές μάρκες όμως αποδυναμώθηκαν, γιατί μέσα στην πίεση αναδύθηκαν οι συστημικές αδυναμίες τους. Ανάλογες μετατοπίσεις έγιναν και στην αγορά των σούπερ μάρκετ. Είχαμε δηλαδή ένα crash τεστ στην πιστότητα. Θα προσθέσω ότι ο μέσος καταναλωτής πρόσεξε σε μεγάλο βαθμό την ηθική της μάρκας. Πιστεύω ότι και στις δύο αυτές περιοχές, της πιστότητας και της ηθικής, η Lidl Ελλάς έδειξε συνέπεια και αναβαθμίστηκε σημαντικά στη συνείδηση του καταναλωτή και θα συνεχίσει σε αυτήν την κατεύθυνση.
Σε κάθε περίπτωση, η πίεση στους προϋπολογισμούς των νοικοκυριών και η αναζήτηση έξυπνων λύσεων για τις αγορές είναι μια τάση που ήρθε για να μείνει, ενώ από την άλλη, μετά τα windfall profits (απροσδόκητα κέρδη) του κλάδου, θα ξεκινήσει ένας αγώνας διατήρησης των μεγεθών.
Ποιες θα λέγατε πως ήταν οι μεγαλύτερες προκλήσεις που κληθήκατε να διαχειριστείτε σαν CEO σε αυτή την ιδιαίτερη περίοδο για όλους μας; Ποια ήταν τα σημαντικότερα ζητήματα που χρειάστηκαν άμεση αντιμετώπιση;
Από τη μία, η συνειδητοποίηση της συστημικής σημασίας του κλάδου και κατ’ επέκταση η επιβεβαίωση αυτής της σημαντικότητας στη συνείδηση των πελατών, και από την άλλη, η ασφάλεια πελατών και εργαζομένων και κατά συνέπεια η διασφάλιση ότι τηρούνται όλα τα πρωτόκολλα υγιεινής και ασφάλειας. Δράσαμε άμεσα και με ταχύτατα αντανακλαστικά εφαρμόσαμε μια σειρά μέτρων για να αντεπεξέλθουμε στα νέα δεδομένα, τόσο της επιχειρησιακής μας καθημερινότητας όσο και στο πλαίσιο στήριξης των καταναλωτών και της κοινωνίας. Δεδομένων των συνθηκών, θεωρώ ότι κινηθήκαμε στη σωστή κατεύθυνση, αλλά το πόσο επιτυχημένες ήταν εντέλει οι κινήσεις μας, θα το κρίνει ο καταναλωτής.
Μια άλλη μεγάλη πρόκληση ήταν η άμεση ψηφιοποίηση των διαδικασιών μας και η ανάπτυξη του υπερσύγχρονου δικτύου τηλεργασίας. Προτάξαμε την ασφάλεια των εργαζομένων μας και διασφαλίσαμε ταυτόχρονα την εύρυθμη λειτουργία της εταιρείας.
Ποια μέτρα έλαβε η Lidl Ελλάς όσον αφορά την υγεία και ασφάλεια των πελατών και των εργαζομένων της αλλά και ποιες πρωτοβουλίες υλοποίησε για τη στήριξη της κοινωνίας;
Από την πρώτη στιγμή συστήσαμε ειδική ομάδα διαχείρισης κρίσης και ενεργοποιήσαμε διαδικασίες που είχαν σχεδιαστεί για τη μέγιστη ασφάλεια εργαζομένων και καταναλωτών. Ακολουθήσαμε οριζόντια διαδικασία, χωρίς «εκπτώσεις» στη λήψη των μέτρων.
Αξίζει να σημειωθεί ότι αποτελέσαμε την πρώτη εταιρεία λιανεμπορίου τροφίμων στην Ελλάδα που έλαβε την πιστοποίηση TÜV Austria Covid Shield, στο ανώτατο επίπεδο Excellent, κάτι που ακολούθησε στη συνέχεια και ο υπόλοιπος κλάδος.
Στη μάχη κατά του Covid-19 διαθέσαμε 100.000 ευρώ για την κάλυψη επειγουσών αναγκών του Εθνικού Συστήματος Υγείας της χώρας. Στηρίξαμε δήμους με αυξημένα ή περιοριστικά μέτρα, αλλά και πληθώρα ΜΚΟ, προσφέροντας τρόφιμα μακράς διάρκειας και είδη πρώτης ανάγκης. Δωρίσαμε 50.000 μάσκες στην Περιφέρεια Αττικής, 120.000 μάσκες στο Υπουργείο Παιδείας για τις πανελλαδικές εξετάσεις και σύγχρονο εξοπλισμό πληροφορικής στο Δήμο Λειψών και στο Σχολείο 18 Άνω για άμεση αξιοποίηση στην εξ αποστάσεως εκπαίδευση μαθητών. Στηρίξαμε τους πληγέντες στην Εύβοια συμβάλλοντας στην κάλυψη βασικών αναγκών 200 οικογενειών, αλλά και τους πληγέντες από την κακοκαιρία «Ιανός» με προϊόντα αξίας 50.000 ευρώ.
Θα συμπληρώσω ότι παράλληλα σταθήκαμε και δίπλα στους δικούς μας ανθρώπους. Προχωρήσαμε σε επιπρόσθετες παροχές συνολικού ύψους 6 εκατ. ευρώ σε όλους, ανεξαρτήτως βαθμίδας, ως ελάχιστη ανταμοιβή για την επιβράβευση της προσπάθειάς τους.
Πάνω από όλα, τη χρονιά που πέρασε, παραμείναμε πιστοί στις αξίες της «επιχειρηματικότητας με ήθος». Απέναντι στον τόπο, την κοινωνία, κάθε καταναλωτή.
Ποιες είναι οι προτεραιότητές σας για την επόμενη ημέρα της αγοράς και πόσο έχει συμβάλει στον καθορισμό τους η εμφάνιση της πανδημίας; Σας έχει οδηγήσει σε αλλαγές στη στρατηγική σας όπως, για παράδειγμα, τον περιορισμό των προγραμματισμένων επενδύσεων, την εξέταση εισόδου στο ηλεκτρονικό εμπόριο ή τη μεγαλύτερη ανάπτυξη των logistics;
Η στρατηγική μας παρέμεινε ανεπηρέαστη. Υπάρχει ένα τριετές επενδυτικό πλάνο σε πλήρη εξέλιξη με 13 νέα καταστήματα και ένα νέο εφοδιαστικό κέντρο στην Αττική. Με τις κινήσεις αυτές υποστηρίζουμε το επενδυτικό μας πλάνο και τις αυξημένες ανάγκες που θα προκύψουν από την επέκταση του δικτύου μελλοντικά. Δεν υπάρχουν νέες προτεραιότητες, ούτε αλλαγές ως προς τα μεγέθη των επενδύσεων.
Επενδύουμε δυναμικά και σταθερά στην τεχνολογία σε όλο το εύρος των επιχειρηματικών μας δραστηριοτήτων, έχοντας κάνει τα τελευταία χρόνια πολλά και σημαντικά βήματα προς την ευρύτερη ψηφιακή κατεύθυνσή μας. Ωστόσο, με την πίεση στα επιχειρηματικά μοντέλα του κλάδου να είναι τόσο αυξημένη, δεν είναι εύλογο να ξεκινήσει κανείς ένα έργο το οποίο «καίει λεφτά» από την πρώτη κιόλας μέρα.
Παρακολουθούμε τις εξελίξεις, ωστόσο δεν είναι στα άμεσα πλάνα μας η είσοδος στο ηλεκτρονικό εμπόριο. Εξάλλου, από τις εμπειρίες των ανταγωνιστών βλέπουμε ότι απαιτούνται ώριμες διαδικασίες και υψηλές επενδύσεις. Γι’ αυτό και θεωρούμε ότι ακόμα είναι νωρίς να κάνουμε κάποια κίνηση σε αυτήν την κατεύθυνση, την οποία και θα πραγματοποιήσουμε όταν κρίνουμε ότι πρόκειται για ελκυστική επένδυση.
Ποια είναι η άποψή σας για τα μέτρα που έχουν επιβληθεί μέχρι στιγμής τόσο για τον περιορισμό της διασποράς του ιού όσο και για τη στήριξη των επιχειρήσεων και της αγοράς; Θεωρείτε πως υπάρχει κάτι ακόμη που θα μπορούσε να γίνει;
Όλοι οι εμπλεκόμενοι -πολιτικοί, κοινωνία και ο επιχειρηματικός κόσμος- βρέθηκαν σε αχαρτογράφητα νερά και πρωτόγνωρες συνθήκες. Αντιμετωπίζουμε έναν απρόβλεπτο αντίπαλο. Η χώρα, εν γένει, ανταποκρίθηκε καλά και με σωστούς χειρισμούς αναφορικά με την προάσπιση της υγείας. Θεωρώ ότι θα πρέπει να βρεθεί ένας τρόπος για το πώς θα μπορέσει να λειτουργήσει η κοινωνία στο σύνολό της βιώσιμα παράλληλα με τον ιό. Πώς θα μπορεί δηλαδή να προσαρμόζεται κάθε φορά στις εκπλήξεις και τις ιδιαιτερότητες του κορονοϊού Covid-19.
Δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι οι στρατηγικές υγειονομικής και οικονομικής αντιμετώπισης αγγίζουν ένα κρίσιμο κατώφλι. Και αφήνουν πίσω τους μεγάλα βάρη και παρακαταθήκες υποχρεώσεων.
Θεωρείτε πως η δύσκολη αυτή περίοδος οδηγεί σε νέα μοντέλα όσον αφορά το management και αλλάζει το ρόλο του CEO και των όσων απαιτούνται από αυτόν;
Δεν είναι τυχαίο ότι τα τελευταία χρόνια παρατηρούμε ολοένα και περισσότερο την τάση τού να αποκτά η ηγεσία περισσότερο ανθρωποκεντρικό προσανατολισμό. Το πιο επιτυχημένο μοντέλο ηγεσίας είναι το ανθρωποκεντρικό. Και η δύσκολη αυτή περίοδος επιβεβαίωσε ακριβώς αυτό.
*Δημοσιεύθηκε πρώτη φορά στην ειδική έκδοση "RETAIL CEO INSIGHTS"
