Eπίσης, μας εισάγει στον όρο «οικογενειακός επιχειρηματικός γαλαξίας», με τον οποίο περιγράφει το πολύπλοκο και πολυδιάστατο πλέγμα οργανισμών που αναπτύσσεται σήμερα από τις οικογένειες που επιχειρούν. Ακόμη, αναλύει τις προκλήσεις που υπάρχουν για τις οικογενειακές επιχειρήσεις διεθνώς, ενώ καταθέτει τις συμβουλές του, ειδικά για αυτές της χώρας μας.
Αρχικά, πώς θα ορίζατε μια οικογενειακή επιχείρηση; Ποια είναι τα κριτήρια που πρέπει να πληρούνται για να αναγνωριστεί μια επιχείρηση ως οικογενειακή;
Υπάρχει μεγάλη σύγχυση γύρω από αυτό. Μια επιχείρηση είναι οικογενειακή, όταν μια οικογένεια έχει τόσο τη δυνατότητα να επηρεάσει το όραμα της εταιρείας, όσο και την προθυμία να το μεταφέρει στις επόμενες γενεές 1. Όπως υποστηρίζω σε ορισμένα από τα δημοσιευμένα άρθρα μου, απαιτούνται τόσο η ικανότητα, όσο και η προθυμία της οικογένειας, για να υπάρξει μια οικογενειακή επιχείρηση.
Πώς έχουν αλλάξει οι οικογενειακές επιχειρήσεις με την πάροδο των ετών;
Οι οικογενειακές επιχειρήσεις έχουν αλλάξει σημαντικά όλα αυτά τα χρόνια. Αν αρχικά ασχολούνταν, κυρίως, με ζητήματα που σχετίζονταν με τις ίδιες τις εταιρείες, τώρα μια επιχειρηματική οικογένεια πρέπει διαχειρίζεται την πολυπλοκότητα των οικονομικών και κοινωνικο-συναισθηματικών περιουσιακών στοιχείων της, κάτι που υπερβαίνει τη σφαίρα των επιχειρήσεων. Περιλαμβάνει ένα ευρύ φάσμα οργανισμών, που προέρχονται από την επιχειρηματική οικογένεια, όπως τα family offices, τα οικογενειακά ιδρύματα (family foundations), οι οικογενειακές εταιρείες holding, οι οικογενειακές ακαδημίες, τα οικογενειακά μουσεία,οι οικογενειακές εταιρείες ακινήτων, οι οικογενειακές θερμοκοιτίδες επιχειρήσεων (family incubators), οι εταιρείες για οικογενειακά καταπιστεύματα (family trusts) κ.λπ. Όλοι αυτοί οι οργανισμοί ανήκουν σε αυτό που χαρακτηρίζω στο προσεχές βιβλίο μου (De Massis A. & Rondi E. (2024). The family business book: A roadmap for entrepreneurial families to prosper across generations. Pearson Financial Times, Harlow, United Kingdom) ως τον οικογενειακό επιχειρηματικό γαλαξία (entrepreneurial family galaxy). Αυτός ο περίπλοκος ιστός ιδιοκτησίας, διακυβέρνησης και διοίκησης απαιτεί από τις επιχειρηματικές οικογένειες να περιηγηθούν στο «γαλαξία» τους, για να εξασφαλίσουν μακροπρόθεσμη επιτυχία και μια διαρκή παρακαταθήκη για τις μελλοντικές γενιές.
Ποιες θα λέγατε ότι είναι οι κύριες προκλήσεις που αντιμετωπίζουν σήμερα οι οικογενειακές επιχειρήσεις;
Ο κόσμος βιώνει τις ριζικές αλλαγές που επιφέρει η «πολυκρίση» και οι οποίες έχουν σημαντικές επιπτώσεις για τις επιχειρηματικές οικογένειες. Αυτές οι κρίσεις και ο κοινωνικός και οικονομικός τους αντίκτυπος προκαλούν ιδιαίτερα σημαντικές προκλήσεις για τις οικογενειακές επιχειρήσεις:
1 Διοίκηση κληρονομιάς.
Υπόθεση: Οι προοπτικές διοίκησης και διακυβέρνησης κυριαρχούν στο πεδίο, θεωρώντας το οικογενειακό κεφάλαιο ως μια μορφή «υπομονετικού» (patient) κεφαλαίου, ενώ παραβλέπονται θέματα περιουσιακών στοιχείων και ρευστότητας.
Αμφισβήτηση της υπόθεσης: Η οικονομική ύφεση, οι προκλήσεις, όσον αφορά στα μετρητά και οι νέοι τύποι κινδύνων αυξάνουν τη σημασία που έχουν τα θέματα περιουσιακών στοιχείων και ρευστότητας για τις οικογένειες επιχειρήσεις. Τα πιεστικά ερωτήματα που ζητούν απαντήσεις είναι τα εξής:
Πώς μπορεί να αναπτυχθεί η επόμενη γενιά υπεύθυνων ιδιοκτητών;
Πώς αλλάζουν οι θεωρίες και τα εργαλεία που χρησιμοποιούνται επί του παρόντος για την πρόβλεψη της οικογενειακής επιχειρηματικής συμπεριφοράς, όταν λαμβάνεται υπόψη η διαχείριση της περιουσίας και του πλούτου μιας οικογένειας;
Πώς μπορούν οι ιδιοκτήτριες οικογένειες να διαχειριστούν καλύτερα τα περιουσιακά τους στοιχεία στη σημερινή εποχή, που χαρακτηρίζεται από υψηλότερο κίνδυνο και αβεβαιότητα; Πώς μπορούν να διατηρηθούν τέτοια περιουσιακά στοιχεία για τις μελλοντικές γενιές;
Αλλάζουν οι νέες προκλήσεις, που σχετίζονται με τον απόηχο της Covid-19 και άλλες διαταραχές σε αυτόν τον κόσμο της «πολυκρίσης», τον τρόπο με τον οποίο οι επιχειρηματικές οικογένειες διαχειρίζονται τον πλούτο τους, π.χ. μέσω επενδύσεων με αντίκτυπο ή/και φιλανθρωπικών δράσεων;
Γιατί οι οικογένειες στις επιχειρήσεις βασίζονται όλο και περισσότερο στα family offices για τη διαχείριση των περιουσιακών τους στοιχείων και την αντιμετώπιση μη οικονομικών πτυχών, όπως η φιλανθρωπία; Πότε πρέπει μια οικογένεια να αρχίσει να σκέφτεται να δημιουργήσει ένα family office;
Πώς πρέπει να δημιουργούνται και να λειτουργούν τα family offices στην εποχή της «πολυκρίσης»; Τι πρέπει να αλλάξει στις προτεραιότητές τους και στον τρόπο λειτουργίας και αλληλεπίδρασής τους με τις επιχειρηματικές οικογένειες;
Ο μακροπρόθεσμος προσανατολισμός των επιχειρήσεων τους εξακολουθεί να αποτελεί προτεραιότητα για τις επιχειρηματικές οικογένειες; Είναι πραγματικά σημαντικά τα οικονομικά οφέλη, που συνδέονται με ένα χαρτοφυλάκιο επιχειρήσεων και περιουσιακών στοιχείων, που αλλάζουν με την πάροδο του χρόνου; Οι οικογενειακοί, μη οικονομικοί, στόχοι εξακολουθούν να παίζουν σημαντικό ρόλο;
Ο απόηχος της Covid-19 και οι άλλες διαταραχές σε αυτήν την εποχή «πολυκρίσης» θα ωθήσουν τις επιχειρηματικές οικογένειες να κάνουν στροφή και από entrepreneurs να γινούν «κυνηγοί μισθωμάτων» (rent seekers);
2 Μεταβάσεις από γενιά σε γενιά.
Υπόθεση: Η διαδοχή είναι μια μακρά διαδικασία, που πρέπει να σχεδιαστεί και να εκτελεστεί μεθοδικά.
Αμφισβήτηση της υπόθεσης: Οι δημογραφικές προκλήσεις, η μείωση του ποσοστού γεννήσεων, η αύξηση των διαζυγίων και η αυξημένη συνειδητοποίηση της θνησιμότητας οδηγούν σε ταχεία και απροσδόκητη διαδοχή. Μερικές πιεστικές ερωτήσεις σε αυτή την περίπτωση είναι οι εξής:
Πώς εκτυλίσσεται μια απρογραμμάτιστη διαδοχή σε επιχειρηματικές οικογένειες σε επίπεδο οικογενειακού γαλαξία;
Πώς μπορεί η προοπτική του γαλαξία να είναι μια ευκαιρία για διαδοχή από την υφιστάμενη στην επόμενη γενιά ιδιοκτητών;
Πώς μπορούν οι ιδιοκτήτριες οικογένειες να επιταχύνουν τη διαδοχή σε περιόδους αναταραχής;
Ποιες δεξιότητες απαιτούνται για τη διαχείριση της ταχείας και απροσδόκητης διαδοχής σε έναν οικογενειακό γαλαξία;
Ποια είναι η επίδραση της αυξημένης ευαισθητοποίησης για τη θνησιμότητα στα κίνητρα και τους στόχους της απροσδόκητης διαδοχής της οικογενειακής επιχείρησης;
Σε τι διαφέρουν η προγραμματισμένη και η μη προγραμματισμένη διαδοχή ως προς τη διαδικασία, τους εμπλεκόμενους φορείς και τα βασικά αποτελέσματα σε επίπεδο γαλαξία;
Υπό ποιες συνθήκες είναι επωφελής ο σχεδιασμός της διαδοχής;
Τι συνιστά επιτυχή διαδοχή κατά τη διάρκεια διαταραχών σε αυτή την εποχή «πολυκρίσης» σε ό,τι αφορά το σύστημα τόσο της οικογένειας, όσο και της επιχείρησης;
3 Κοινωνικο-συναισθηματικός πλούτος και στόχοι.
Υπόθεση: Οι μη οικονομικοί στόχοι με επίκεντρο την οικογένεια και η συνακόλουθη διατήρηση του κοινωνικο-συναισθηματικού πλούτου (socioemotional wealth - SEW) είναι τα πρωταρχικά κίνητρα της λήψης αποφάσεων στις οικογενειακές επιχειρήσεις.
Αμφισβήτηση της υπόθεσης: Τα αρνητικά συναισθήματα και οι σωματικές και συναισθηματικές ευπάθειες των παραγόντων της οικογενειακής επιχείρησης οδηγούν σε εντάσεις μεταξύ διαφορετικών μη οικονομικών υπηρεσιών κοινής ωφελείας, με επίκεντρο την οικογένεια και κοινωνικοκεντρικούς στόχους. Μερικές πιεστικές ερωτήσεις:
Τι αλλάζει, όταν ο παράγοντας SEW εξετάζεται σε επίπεδο οικογενειακού επιχειρηματικού γαλαξία; Πώς διαμορφώνει η παράμετρος SEW τότε τις αποφάσεις της επιχειρηματικής οικογένειας;
Είναι οι πέντε διαστάσεις της παραμέτρου SEW ίσης αξίας στον κόσμο της «πολυκρίσης»;
Ποια είναι τα διλήμματα που καθοδηγούν τη λήψη αποφάσεων μιας επιχειρηματικής οικογένειας, στον απόηχο της πανδημίας και άλλων διαταραχών και σχετικών απότοκων της «πολυκρίσης»;
Πώς μπορούν οι ιδιοκτήτριες οικογένειες να μετατρέψουν τα αρνητικά συναισθήματα, που βιώθηκαν κατά τη διάρκεια της πανδημίας και άλλων κρίσεων, σε θετική ορμή;
Ποιες είναι οι επιπτώσεις των συναισθηματικών αντιδράσεων σε αρνητικά γεγονότα, όπως ο θάνατος και οι επιχειρηματικές αποτυχίες, στους στόχους και τις συμπεριφορές διαφορετικών ιδιοκτητών οικογενειακών επιχειρήσεων;
Πώς αλληλεπιδρούν οι διαστάσεις της παραμέτρου SEW μεταξύ τους; Πώς μπορούν οι ιδιοκτήτες οικογενειακών επιχειρήσεων να επιλύσουν ή να διαχειριστούν πιθανούς συμψηφισμούς μεταξύ των διαφορετικών διαστάσεων; Ποιοι είναι οι παράγοντες που διαμορφώνουν τέτοιου είδους συμβιβασμούς;
Πότε και κάτω υπό ποιες συνθήκες επικρατούν οι κοινωνικοκεντρικοί στόχοι έναντι των οικογενειακοκεντρικών, όσον αφορά στην καθοδήγηση της συμπεριφοράς των ιδιοκτητριών οικογενειών προς τη «νέα κανονικότητα»;
Πώς ορίζουν οι ιδιοκτήτες οικογενειακών επιχειρήσεων την κοινωνία έναντι της οικογένειας ως σημεία αναφοράς; Πώς πλαισιώνουν τις αποφάσεις, όταν λαμβάνονται υπόψη νέα στοιχεία σε επίπεδο κοινωνίας; Τι επηρεάζει την απόφασή τους;
4 Μακροπρόθεσμος προσανατολισμός και ανθεκτικότητα.
Υπόθεση: Οι οικογενειακές επιχειρήσεις έχουν στραμμένο το βλέμμα τους προς το μέλλον με την πρόθεση να αναπτυχθούν με την πάροδο των γενεών.
Αμφισβήτηση της υπόθεσης: Η αρνητική μελλοντική προοπτική και η αυξανόμενη αβεβαιότητα οδηγούν τις οικογενειακές επιχειρήσεις να γίνουν οπισθοδρομικές και να προσανατολιστούν στην επιβίωση και όχι στην ανάπτυξη. Μερικές πιεστικές ερωτήσεις:
Τι ρόλο παίζει η παράδοση για τις ιδιοκτήτριες οικογένειες σε περιόδους κρίσης;
Πώς επηρεάζει η ατομική προσωρινότητα των ιδιοκτητών οικογενειακών επιχειρήσεων τη λήψη στρατηγικών αποφάσεων;
Οι οικογενειακές αξίες γίνονται πιο σημαντικές στη μελλοντική ανάπτυξη της επιχειρηματικής οικογένειας, όταν υιοθετείται η προοπτική του οικογενειακού επιχειρηματικού γαλαξία;
Πώς επηρεάζουν οι οικογενειακές αξίες και οι προηγούμενες κρίσεις, στην ιστορία της οικογένειας ή/και της επιχείρησης, την ικανότητα της επιχειρηματικής οικογένειας να απορροφά τους κραδασμούς και να αντιδρά σε μια κρίση (δηλ. την ανθεκτικότητά της);
Πώς επηρεάζουν το σκοπό, την έννοια του purpose των οικογενειακών επιχειρήσεων οι κοινωνικοί και οικονομικοί κραδασμοί, που προκαλούνται από διαταραχές, στο πλαίσιο της «πολυκρίσης»;
Κάτω από ποιες συνθήκες παρουσιάζονται απρόθυμες οι ιδιοκτήτριες οικογένειες να αναπτυχθούν; Θα έχει προτεραιότητα η επιβίωση ή η ανάπτυξη στην τρέχουσα περίοδο της «πολυκρίσης»;
Ποιος είναι ο ρόλος του παρελθόντος ιστορικού πολλές ιδιοκτήτριας οικογένειας ή/και πολλές επιχείρησης στην καθοδήγηση πολλές συμπεριφοράς πολλές επιχειρηματικής οικογένειας σε έναν κόσμο «πολυκρίσης»;
Ποιες είναι, από την άλλη, οι κύριες ευκαιρίες για πολλές οικογενειακές επιχειρήσεις σήμερα;
Θα πρέπει να αξιοποιήσουν τον μακροπρόθεσμο προσανατολισμό πολλές και πολλές μη οικονομικούς στόχους πολλές, με επίκεντρο την οικογένεια, για να συμμετάσχουν σε ένα θετικό αφήγημα με τα ενδιαφερόμενα μέρη πολλές, προκειμένου να ξεπεράσουν σε απόδοση πολλές ανταγωνιστές πολλές, που δεν αποτελούν οικογενειακές επιχειρήσεις.
Καταγράφονται διαφορές μεταξύ οικογενειακών επιχειρήσεων σε διαφορετικές περιοχές και χώρες; Πόσο σημαντική είναι η παράμετρος πολλές κουλτούρας και του πολιτισμού, όσον αφορά στην οικογενειακή επιχειρηματικότητα;
Η πολιτιστική πτυχή είναι σίγουρα πιθανό να διαδραματίσει ρόλο στη διαμόρφωση του τρόπου, με τον οποίο μια οικογένεια υλοποιεί τον επιχειρηματικό πολλές ρόλο.
Για παράδειγμα, ορισμένοι πολιτισμοί συνδέονται περισσότερο με κοινωνίες που αναζητούν μισθώματα (rent-seeking), ενώ άλλοι με το επιχειρείν. Επιπλέον, η θρησκεία είναι πιθανό να διαδραματίσει ρόλο στην οικογενειακή σφαίρα επηρεάζοντας τελικά την οικογενειακή επιχειρηματικότητα. Τέλος, σε μια πολύ πρόσφατη μελέτη recent (20242) που δημοσίευσα στο Small Business Economics: An Entrepreneurship Journal, με βάση την ανάλυση 3.221 εισηγμένων οικογενειακών και μη οικογενειακών εταιρειών σε 19 χώρες, διαπίστωσα ότι ο μακροπρόθεσμος προσανατολισμός μιας χώρας αυξάνει την πιθανότητα υιοθέτησης δομών διακυβέρνησης με μεγαλύτερη έμφαση στην οικογένεια, οι οποίες με τη σειρά πολλές μπορούν να έχουν αρνητικό αντίκτυπο στην απόδοση πολλές εταιρείας. Ο μακροπρόθεσμος προσανατολισμός πολλές κουλτούρας είναι, επομένως, πολλές σημαντικός παράγοντας, που πρέπει να λαμβάνεται υπόψη κατά την εξέταση των οικογενειακών επιχειρήσεων. Μπορεί να επηρεάσει πολλές δομές διακυβέρνησης και την απόδοση αυτών των εταιρειών και οι υπεύθυνοι χάραξης πολιτικής θα πρέπει να το λαμβάνουν υπόψη, προκειμένου να υποστηρίξουν πολλές οικογενειακές επιχειρήσεις.
Πού θα πρέπει να εστιάζουν οι οικογενειακές επιχειρήσεις, προκειμένου να εξασφαλίσουν ένα όραμα που θα είναι επίκαιρο και θα ακολουθείται για πολλές γενεές;
Ο Soren Kierkegaard (σ.σ. Δανός φιλόσοφος που έζησε την περίοδο 1813 - 1855) συνήθιζε να λέει ότι «Η ζωή μπορεί να γίνει κατανοητή μόνο με το βλέμμα προς τα πίσω, αλλά πρέπει να τη ζήσουμε κοιτώντας μπροστά».
Οι οικογενειακές επιχειρήσεις θα πρέπει να κάνουν το ίδιο, θα πρέπει να κατανοήσουν και να αξιοποιήσουν το παρελθόν τους, για να ανοίξουν το δρόμο για το μέλλον, αντί να βλέπουν το παρελθόν και το μέλλον ως δύο αντίθετες έννοιες. Σε ορισμένες από τις έρευνές μου, αναγνώρισα τη νέα δομή που περιγράφω με τον όρο «temporal symbiosis» (χρονική συμβίωση) και συνίσταται στην ταυτόχρονη υιοθέτηση από μια εταιρεία αναδρομικών (retrospective) και προορατικών (prospective) προσεγγίσεων, όσον αφορά στη χρήση των πόρων της, με στόχο την διαιώνιση της παράδοσης σε συνδυασμό με την παράλληλη επίτευξη καινοτομίας, τονίζοντας τον κρίσιμο ρόλο της ως ασπίδας του παρελθόντος και κινητήριας δύναμης για το μέλλον3.
Με βάση την έρευνά σας, είναι πιο δύσκολο για τις οικογενειακές επιχειρήσεις να υιοθετήσουν αλλαγές, όσον αφορά στη νοοτροπία τους και έναν πιο καινοτόμο τρόπο σκέψης και δράσης;
Έχω δημοσιεύσει αρκετές μελέτες για την καινοτομία στις οικογενειακές επιχειρήσεις. Η έρευνά μου δείχνει ότι δεν είναι αλήθεια ότι οι οικογενειακές επιχειρήσεις καινοτομούν λιγότερο από τις αντίστοιχες μη οικογενειακές. Αυτό που είναι αλήθεια είναι ότι καινοτομούν με διαφορετικό τρόπο, καθώς, λόγω των ιδιαίτερων χαρακτηριστικών τους, λαμβάνουν διαφορετικές αποφάσεις σχετικά με την καινοτομία. Ένας τρόπος, για να κάνει κανείς την καινοτομία να λειτουργήσει σε μια οικογενειακή επιχείρηση, είναι να συνειδητοποιήσει αυτό που αποκαλώ «καινοτομία μέσω της παράδοσης»4. Μια άλλη πιθανή στρατηγική είναι η υλοποίηση καινοτομίας με γνώμονα την οικογένεια5.
Τι πιστεύετε ότι επιφυλάσσει το μέλλον για τις οικογενειακές επιχειρήσεις;
Το μέλλον θα είναι λαμπρό για εκείνες τις οικογενειακές επιχειρήσεις που θα μπορέσουν να αξιοποιήσουν τα δυνατά τους σημεία (π.χ. τον προσανατολισμό και την καθοδήγηση των διαφορετικών γενεών, το μοναδικό κοινωνικό κεφάλαιο και τους οικογενειακοκεντρικούς μη οικονομικούς στόχους) και να αξιοποιήσουν τις αδυναμίες τους (π.χ. νεποτισμό, περιορισμένες φιλοδοξίες, έλλειψη εμπιστοσύνης στους managers που δεν ανήκουν στην οικογένεια), ενώ παράλληλα θα προσαρμόζονται συνεχώς στις μεταβαλλόμενες συνθήκες του εξελισσόμενου πλαισίου.
Τι θα συμβουλεύατε τις οικογενειακές επιχειρήσεις σήμερα στην Ελλάδα;
Οι οικογενειακές επιχειρήσεις διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο στην ελληνική οικονομία, συμβάλλοντας σημαντικά στην απασχόληση και την καινοτομία. Ωστόσο, οι οικογενειακές επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν, επίσης, μοναδικές προκλήσεις, λόγω της πολύπλοκης δυναμικής μεταξύ οικογένειας και επιχείρησης. Με στόχο τη διασφάλιση της μακροπρόθεσμης επιτυχίας των οικογενειακών επιχειρήσεων στην Ελλάδα, θα συμβούλευα τα εξής:
Βρείτε την ισορροπία μεταξύ παράδοσης και καινοτομίας: Η Ελλάδα έχει πλούσια πολιτιστική κληρονομιά και πολλές οικογενειακές επιχειρήσεις υπερηφανεύονται για τις παραδόσεις τους. Διατηρώντας αυτές τις αξίες, είναι σημαντικό να βρεθεί μια ισορροπία με την καινοτομία. Αγκαλιάστε την τεχνολογία και τις σύγχρονες επιχειρηματικές πρακτικές, για να παραμείνετε ανταγωνιστικοί σε μια ταχέως εξελισσόμενη αγορά. Θα σας συμβούλευα, λοιπόν, να μάθετε πώς να πραγματοποιείτε την «καινοτομία μέσω της παράδοσης». Στις μελέτες μου αποκαλύπτω πολλές σχετικές πρακτικές.
Καθιερώστε μια κουλτούρα που βασίζεται στην αξιοκρατία και επενδύστε στην εκπαίδευση και την κατάρτιση: Βάλτε την αξία στον πυρήνα των αποφάσεων της οικογενειακής επιχείρησης. Καλλιεργήστε μια κουλτούρα συνεχούς μάθησης μεταξύ των μελών της οικογένειας και των εργαζομένων. Η παροχή ευκαιριών εκπαίδευσης και κατάρτισης διασφαλίζει ότι η επιχείρηση μπορεί να προσαρμόζεται και ότι τα μέλη της οικογένειας διαθέτουν τις απαραίτητες δεξιότητες για τους ρόλους τους.
Υιοθετήστε μια ανοιχτή στάση απέναντι στους managers που δεν ανήκουν στην οικογένεια. Ενσωματώστε επαγγελματικές πρακτικές management στη δομή της επιχείρησης. Προσλάβετε καταρτισμένα στελέχη με εξειδίκευση σε διάφορους τομείς, όπως τα οικονομικά, τις λειτουργίες και το μάρκετινγκ. Αυτό θα διασφαλίσει ότι η επιχείρηση παραμένει ανταγωνιστική και διοικείται αποτελεσματικά.
Επαγγελματική διακυβέρνηση: Η δημιουργία υγιών δομών διακυβέρνησης, ειδικά όσον αφορά στην οικογενειακή διακυβέρνηση, είναι καίριας σημασίας. Η εφαρμογή επαγγελματικών συμβουλίων και διαδικασιών λήψης αποφάσεων ή/και η ίδρυση οικογενειακού συμβουλίου μπορεί να ενισχύσουν τη διαφάνεια, την υπευθυνότητα και τη συνολική αποτελεσματικότητα εντός της οικογενειακής επιχείρησης. Δημιουργήστε ένα επίσημο έγγραφο που περιγράφει τις αξίες, τους στόχους και τις προσδοκίες της οικογένειας για τη συμμετοχή των μελών της στην επιχείρηση. Αυτό το «καταστατικό» θα πρέπει να καταπιάνεται και με ζητήματα, όπως ο σχεδιασμός διαδοχής, οι διαδικασίες λήψης αποφάσεων και οι μηχανισμοί επίλυσης συγκρούσεων.
«Χτίστε» μια ισχυρή σχέση επικοινωνίας μεταξύ της οικογένειας: Η ανοιχτή και διαφανής επικοινωνία είναι το θεμέλιο μιας επιτυχημένης οικογενειακής επιχείρησης. Οι τακτικές οικογενειακές συναντήσεις, η διευκόλυνση της πραγματοποίησης συζητήσεων και τα ξεκάθαρα κανάλια επικοινωνίας συμβάλλουν στην αποφυγή συγκρούσεων και διασφαλίζουν ότι όλοι ευθυγραμμίζονται με τους επιχειρηματικούς στόχους. Καθιερώστε σαφείς προσδοκίες και όρια σχετικά με τους ρόλους της οικογένειας και τις επιχειρηματικές αποφάσεις.
Αναγνωρίστε και αντιμετωπίστε την συναισθηματική δυναμική: Οι οικογενειακές επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν συχνά συναισθηματικές προκλήσεις, λόγω των προσωπικών σχέσεων και των σχέσεων εξουσίας, που αναπτύσσονται. Ενθαρρύνετε την υγιή επικοινωνία και τις στρατηγικές επίλυσης συγκρούσεων. Εξετάστε το ενδεχόμενο να αναζητήσετε επαγγελματική συμβουλευτική ή διαμεσολάβηση, εάν είναι απαραίτητο.
Δικτυωθείτε στην κοινότητα των οικογενειακών επιχειρήσεων: Η σύνδεση με άλλες οικογενειακές επιχειρήσεις μπορεί να προσφέρει πολύτιμες πληροφορίες και μια αίσθηση κοινότητας. Η ανταλλαγή εμπειριών και βέλτιστων πρακτικών μπορεί να είναι αμοιβαία επωφελής για την αντιμετώπιση των μοναδικών προκλήσεων, που αντιμετωπίζουν οι οικογενειακές επιχειρήσεις στην Ελλάδα. Γίνετε μέλος θεσμικών κλαδικών φορέων και ομάδων δικτύωσης, για να συνδεθείτε με άλλες οικογενειακές επιχειρήσεις και ειδικούς. Μοιραστείτε βέλτιστες πρακτικές, ζητήστε συμβουλές και συνεργαστείτε σε projects.
Αναζητήστε εξωτερική εμπειρογνωμοσύνη: Μη διστάσετε να ζητήσετε συμβουλές από εξωτερικούς επαγγελματίες, όπως σύμβουλοι, μέντορες, coaches, καθηγητές ή ειδικοί του κλάδου. Οι γνώσεις τους μπορεί να προσφέρουν νέες προοπτικές και στρατηγική καθοδήγηση, που συμβάλλουν στη μακροπρόθεσμη επιτυχία της οικογενειακής επιχείρησης. To mentorship, το coaching και το touroring είναι, για παράδειγμα, τρεις διαφορετικοί τύποι δραστηριοτήτων, που μπορεί να διαδραματίσουν κρίσιμο ρόλο στη διαχείριση της μετάβασης από γενιά σε γενιά. Η επαγγελματική καθοδήγηση μπορεί να βοηθήσει τις οικογενειακές επιχειρήσεις να λάβουν τεκμηριωμένες αποφάσεις και να αποφύγουν πιθανές παγίδες.
Συνοψίζοντας, η επιτυχία μιας οικογενειακής επιχείρησης στην Ελλάδα βασίζεται σε έναν συνδυασμό παράδοσης, καινοτομίας και στρατηγικού σχεδιασμού. Εφαρμόζοντας αυτές τις στρατηγικές, οι οικογενειακές επιχειρήσεις στην Ελλάδα μπορούν να ενισχύσουν τη μακροπρόθεσμη βιωσιμότητα και ανταγωνιστικότητά τους, διατηρώντας, παράλληλα, την οικογενειακή κληρονομιά και καλλιεργώντας ένα ακμάζον επιχειρηματικό περιβάλλον.
Who is who
O Alfredo De Massis είναι καθηγητής Επιχειρηματικότητας και Οικογενειακών Επιχειρήσεων στο Ελεύθερο Πανεπιστήμιο του Bozen-Bolzano της Ιταλίας και στο IMD Business School στην Ελβετία, ο οποίος λειτουργεί σαν σύμβουλος για επιχειρηματικές οικογένειες και ρυθμιστικές αρχές. Φέτος αναδείχθηκε ως ο κορυφαίος (#1) ακαδημαϊκός για θέματα οικογενειακής επιχειρηματικότητας παγκοσμίως, με βάση μελέτη που δημοσιεύτηκε στο Small Business Economics, ενώ τον Φεβρουάριο του 2022 συμπεριλήφθηκε στη λίστα του Family Capital με τους 100 Top Family Business Influencers, για την ισχυρή επιρροή της σκέψης του στην παγκόσμια διαμόρφωση του τομέα της οικογενειακής επιχειρηματικότητας. Έχει ιδρύσει ή/και επαναλανσάρει τρία διεθνή κέντρα για την έρευνα της οικογενειακής επιχειρηματικότητας και πρόσφατα κατατάχθηκε ως ο πιο επιδραστικός και παραγωγικός ερευνητής την τελευταία δεκαετία στον χώρο των οικογενειακών επιχειρήσεων, με βάση μελέτη που δημοσιεύτηκε στο European Journal of Family Business .
Επίσης, έχει αναδειχθεί πιο παραγωγικός ερευνητής στον τομέα της καινοτομίας οικογενειακών επιχειρήσεων, με βαση μελέτη που δημοσιεύτηκε στο Review of Managerial Science. Η έρευνά του έχει δημοσιευτεί ευρέως σε κορυφαία ακαδημαϊκά και επαγγελματικά περιοδικά και έχει παρουσιαστεί σε διάφορα ΜΜΕ, συμπεριλαμβανομένων των Financial Times, Harvard Business Review, MIT Sloan Management Review, CNBC, The Sun, Daily Mirror, The Independent κ.ά. Έχει συμμετάσχει σε συνέδρια για την οικογενειακή επιχειρηματικότητα σε διάφορες χώρες, συμπεριλαμβανομένης και της Ελλάδας.
1. De Massis A., Kotlar J., Chua J.H., Chrisman J.J. (2014). Ability and Willingness as Sufficiency Conditions for Family-Oriented Particularistic Behavior: Implications for Theory and Empirical Studies. Journal of Small Business Management, 52(2), 344-364
2. Pinelli M., Debellis F., De Massis A. (2024). Long-term orientation, family-intensive governance arrangements, and firm performance: An institutional economics perspective. Small Business Economics, in press. DOI: 10.1007/s11187-024-00877-4.
3. Erdogan I., Rondi E., De Massis A. (2020). Managing the tradition and innovation paradox in family firms: A family imprinting perspective. Entrepreneurship Theory & Practice, 44(1), 20-54. DOI: 10.1177/1042258719839712.
4. De Massis, A., Frattini, F., Kotlar, J., Messeni-Petruzzelli, A., Wright M. (2016). Innovation through tradition: Lessons from innovative family businesses and directions for future research. Academy of Management Perspectives, 30(1), 93-116
5. De Massis A., Di Minin A., Frattini F. (2015). Family-driven innovation: Resolving the paradox in family firms. California Management Review. Vol. 58, No. 1, 5-19.
