Στον διάδρομο του κτιρίου των κεντρικών εγκαταστάσεων της Forthnet που οδηγεί στο γραφείο του Πάνου Παπαδόπουλου, CEO της Forthnet εδώ και 10 περίπου χρόνια, αναγράφεται μια γνωστή φράση του Νίκου Καζαντζάκη: "Για να επιτύχουμε, πρέπει πρώτα να πιστέψουμε ότι μπορούμε".
Η διοικητική ομάδα της Forthnet, με επικεφαλής τον ίδιο, το έκανε πράξη καθώς χρειάστηκε να πιστέψει με όλες τις δυνάμεις της ότι μπορεί να κουμαντάρει το "καράβι" της Forthnet μέσα σε εξαιρετικά αντίξοες συνθήκες. Για να το πετύχει, ωστόσο, χρειάστηκε επίπονη προσπάθεια και δύσκολες αποφάσεις, με κόστος και συγκρούσεις, φθάνοντας στην προ μηνός συμφωνία για την είσοδο της BC Partners ως στρατηγικού επενδυτή στο μετοχικό κεφάλαιο της τηλεπικοινωνιακής εταιρείας.
Κοιτώντας πίσω, το καθοριστικό σημείο για την εταιρεία εντοπίζεται στην ΑΜΚ που ξεκίνησε το Δεκέμβριο του 2013 και που ολοκληρώθηκε τον Ιανουάριο του 2014 με την είσοδο της Vodafone στο μετοχικό κεφάλαιο. Από την άνοιξη της χρονιάς αυτής άνοιξε ένας νέος κύκλος, με την παρουσία της Vodafone στο μετοχικό κεφάλαιο, καθώς και της Wind που προϋπήρχε.
Εν συνεχεία, τον Ιούλιο του 2014 ο ΟΤΕ καταθέτει πρόταση εξαγοράς της συνδρομητικής πλατφόρμας της Forthnet και ακολούθως, ως απάντηση, Wind-Vodafone, βάζουν μια κοινή πρόταση στο τραπέζι.
"Από τότε πορευτήκαμε χωρίς στήριξη. Πρακτικά, η εταιρεία αφέθηκε από τους περισσότερους μετόχους, ενώ άλλοι μέτοχοι είχαν ταυτόχρονα και την ιδιότητα του ανταγωνιστή, με αδιευκρίνιστες επιδιώξεις. Με τη σειρά τους οι τράπεζες μπήκαν και αυτές σε μια δίνη φημολογιών που δεν βοήθησε", τονίζει ο κ. Παπαδόπουλος.
Πρακτικά, η εταιρεία βρέθηκε μέσα σε μια ιδιαίτερα σύνθετη κατάσταση καθώς πέρα από τα επενδυτικά κεφάλαια από το Ντουμπάι, κάποια στιγμή εισέρχεται στο μετοχικό κεφάλαιο η Wind και ακολούθως η Vodafone μέσω της ΑΜΚ.
Οπότε, όπως εξηγεί ο επικεφαλής της εταιρείας, σε μια αγορά τεσσάρων παικτών, οι δύο βασικοί ανταγωνιστές της Forthnet βρίσκονται στο μετοχικό κεφάλαιο της και μάλιστα με πολύ μεγάλα ποσοστά, κάποια στιγμή πάνω από το 35%. Την ίδια χρονική στιγμή, τρεις από τις τέσσερις συστημικές τράπεζες μετέχουν στο consortium των δανειστών της εταιρείας.
"Δεν χάσαμε το παιχνίδι"
Πώς αντιμετώπισε αυτή τη σύνθετη κατάσταση το μάνατζμεντ, είναι η εύλογη ερώτηση προς τον επικεφαλής της Forthnet. "Εάν η διοίκηση ασχολούνταν με το τι συνέβαινε, είτε μεταξύ των μετόχων, είτε μεταξύ των τραπεζών, είτε μεταξύ μετόχων και τραπεζών, είχε χάσει το παιχνίδι. Δεν το κάναμε. Προσηλωθήκαμε στη δουλειά μας, στην εξυπηρέτηση του πελάτη και στη πιστή εφαρμογή των αρχών της εταιρικής διακυβέρνησης. Αυτό που λέγαμε με όλη τη διοικητική ομάδα είναι "focus στη δουλειά μας”. Έμπαινα σε κάθε meeting και ζητούσα εστίαση στη δουλειά, σε αυτό που ζητούσε η εταιρεία από τον καθένα, ώστε να διατηρηθεί η στρατηγική αξία της Forthnet και να διασφαλιστεί η ελπίδα και η προοπτική για το μέλλον".
Ωστόσο, εξηγεί, σε μια τέτοια κατάσταση όπου οι φημολογίες αποτελούσαν καθημερινότητα, ήταν δύσκολο να μην επηρεαστεί η ψυχολογία των εργαζόμενων. Χρειάστηκε μεγάλη προσπάθεια του μάνατζμεντ για να διατηρηθεί η συγκρότηση και η προσήλωση στην εργασία.
"Εταιρείες Συμβούλων που κατά καιρούς γνώρισαν την λειτουργία της εταιρείας, εκ των υστέρων επισήμαιναν ότι το επίπεδο εταιρικής διακυβέρνησης του Δ.Σ. είναι σημείο αναφοράς στο ελληνικό επιχειρείν. Δώσαμε βάρος στην τήρηση των κανόνων εταιρικής διακυβέρνησης και στην ισότιμη προστασία όλων των stakeholders", τονίζει ο κ. Παπαδόπουλος.
"Πήραμε τα ρίσκα μας"
Αυτή η σύνθετη κατάσταση, ωστόσο, αναπόφευκτα θα επηρέαζε τη διαδικασία λήψης αποφάσεων. "Σωστά. Ποτέ το Δ.Σ. αυτής της εταιρείας δεν ήταν τυπικό. Κάθε Δ.Σ. ήταν μια ουσιαστική διαβούλευση, που θα έπρεπε να συγκεράσει διαφορετικές προσεγγίσεις", σημειώνει ο CEO της εταιρείας.
Γεγονός, πάντως, παραμένει πως τα τελευταία πέντε χρόνια χρειάστηκε να ληφθούν δύσκολες αποφάσεις, καθώς η Forthnet εργάζονταν υπό καθεστώς κεφαλαιακής ασφυξίας.
Η πρωτοφανής περίοδος των capital controls, η πίεση στο εισόδημα της μέσης ελληνικής οικογένειας, το ελληνικό πρωτάθλημα ποδοσφαίρου – βασικό asset της Forthnet - που αντιμετώπιζε τα δικά του προβλήματα και έριδες, χάνοντας συγχρόνως την ελκυστικότητα του, προκάλεσαν πολύ μεγάλη πίεση στην εταιρεία στο σκέλος της ρευστότητας, αφού τα έσοδα μειώνονταν, αλλά από την άλλη οι ανάγκες για επενδύσεις προκειμένου να διατηρηθούν σε υψηλό επίπεδο τα προϊόντα που προσέφερε στους καταναλωτές παρέμεναν αυξημένες. Η διοίκηση, όπως εξηγεί ο κ. Παπαδόπουλος, συχνά χωρίς τη στήριξη μετόχων ή δανειστών, πήρε τα ρίσκα της.
Ποια ήταν, όμως, η πιο δύσκολη απόφαση που απαιτήθηκε; "Το καλοκαίρι του 2017 όταν κάναμε αυτή την πολύ σκληρή διαπραγμάτευση με τη Super League. Πετύχαμε μια σημαντική μείωση τιμήματος μαζί με ένα μονομερές option για πρόωρη λήξη και αμέσως μόλις άλλαξε η χρονιά, ασκήσαμε αυτό το δικαίωμα. Αυτή η περίοδος, εν μέσω της διαδικασίας που ξεκίνησε η Nomura για την πώληση της έκθεσης των τραπεζών στην εταιρία, ήταν ένα από τα πιο δύσκολα σημεία της καριέρας μου".
Ταυτόχρονα, το καλοκαίρι του 2017, προχωρά στην εμπορική συμφωνία για τα κανάλια Novasports με τις Wind και Vodafone, αποκτώντας μια νέα επιπλέον πηγή εσόδων, ενώ το καλοκαίρι του 2019 πέτυχε την ανανέωση της αποκλειστικής συμφωνίας με την EuroLeague μέχρι το 2023.
Ταυτόχρονα, και παρά τα συνεχή εμπόδια, με μεθοδικές κινήσεις, διεκδίκησε και πέτυχε μια σημαντική απόφαση από την Εθνική Επιτροπή Τηλεπικοινωνιών και Ταχυδρομείων, με τη σύμφωνη γνώμη της Ευρωπαϊκής Επιτροπής, που καθορίζει το πλαίσιο για τη δραστηριοποίηση της στην αγορά κινητής τηλεφωνίας μέσω του μοντέλου MVNO. Στο επόμενο διάστημα η εταιρεία θα λανσάρει και υπηρεσίες κινητής τηλεφωνίας, προσφέροντας στους συνδρομητές της πλήρη κάλυψη των αναγκών τους για επικοινωνία και ψυχαγωγία.
