Αναφέρεται, μεταξύ άλλων, στους σημερινούς κλυδωνισμούς που, όπως λέει, ελπίζει να μην εξελιχθούν στην τέλεια οικονομική θύελλα, στις νέες καταναλωτικές συνήθειες αλλά και στη φιλοσοφία του ομίλου, που συνίσταται στην εφαρμογή της έννοιας της ποιότητας σε κάθε έκφανση της επιχειρηματικής δράσης του.
Πώς έκλεισε το 2021 για τον Όμιλο FOURLIS όσον αφορά τα οικονομικά μεγέθη και πώς «έτρεξε» το πρώτο τρίμηνο του 2022;
To 2021 ήταν μια χρονιά με πολλές προκλήσεις, με κυρίαρχη την περίοδο του lockdown το πρώτο μισό του έτους λόγω της πανδημίας, αλλά και των υψηλών πληθωριστικών πιέσεων και των προβλημάτων στην εφοδιαστική αλυσίδα το δεύτερο μισό. Παρ’ όλα αυτά, ο κλάδος των αθλητικών (Intersport και TAF) ξεπέρασε σε πωλήσεις το 2019, ενώ ο κλάδος του οικιακού εξοπλισμού (IKEA) είχε μικρή υστέρηση σε σχέση με το 2019, που οφείλεται κυρίως στην υπολειτουργία των εστιατορίων και στις ελλείψεις προϊόντων. Επιπλέον, δημιουργήθηκε ο κλάδος επενδύσεων σε ακίνητη περιουσία (Trade Estates ΑΕΕΑΠ), με αρχική αξία ακινήτων 185 εκατ. ευρώ, ενώ σήμερα έχει φθάσει τα 270 εκατομμύρια.
Με αυτά και με αυτά, καταφέραμε να έχουμε την υψηλότερη κερδοφορία των τελευταίων έξι ετών (περίπου 12 εκατ. ευρώ καθαρά κέρδη).
Το πρώτο τρίμηνο του 2022 στις προκλήσεις προστέθηκε και ένας πόλεμος, που κανείς δεν είχε προβλέψει. Το πρώτο τρίμηνο, λοιπόν, οι πωλήσεις ήταν στα επίπεδα του 2019 και στις δύο δραστηριότητες, με την κερδοφορία να βρίσκεται σε χαμηλότερα επίπεδο λόγω του κόστους ενέργειας και του κόστους ενός μεγαλύτερου δικτύου καταστημάτων, αποθηκών και ηλεκτρονικών πωλήσεων. Βεβαίως, το πρώτο τρίμηνο είναι το μικρότερο από πλευράς τζίρου, οπότε οι επενδύσεις και οι υποδομές που έχουμε δημιουργήσει τα τελευταία χρόνια, θα αποδώσουν στο υπόλοιπο του έτους, ιδιαίτερα αν η αγορά αρχίσει να αναπτύσσεται ταχύτερα στη μετά την πανδημία εποχή.
Η Τrade Estates πραγματοποιεί δυναμικές κινήσεις στο χώρο των εμπορικών πάρκων, έχοντας προχωρήσει σε σημαντικές εξαγορές. Τι σας οδήγησε στη συγκεκριμένη στρατηγική και ποιες ακόμη κινήσεις θα πρέπει να περιμένουμε; Προγραμματίζετε και άλλες εξαγορές στο αμέσως επόμενο διάστημα;
Πράγματι σκοπεύουμε να επικεντρώσουμε τις επενδύσεις σε εμπορικά πάρκα (Big Boxes) και σε σύγχρονα κέντρα αποθήκευσης προϊόντων και ανεφοδιασμού του κλάδου λιανικών πωλήσεων φυσικών καταστημάτων και e-commerce. Το σκεπτικό της στρατηγικής μας βασίζεται στο γεγονός ότι η αξία κάθε ακινήτου βασίζεται σε ένα συνδυασμό παραγόντων, ένας εκ των οποίων είναι και η σωστή επιλογή του μισθωτή αλλά και το μίγμα μισθωτών (αναφέρομαι στα εμπορικά πάρκα). Εκεί πιστεύουμε ότι βρίσκεται η τεχνογνωσία μας και το συγκριτικό μας πλεονέκτημα. Γι’ αυτό σκοπεύουμε να επικεντρωθούμε μόνο σε ακίνητα αυτής της μορφής, είτε εν λειτουργία είτε να τα αναπτύξουμε όπως αυτά στην Πάτρα, στο Ηράκλειο, στα Σπάτα και στο Ελληνικό.
Τι ακριβώς περιλαμβάνει η συνεργασία σας με τη Lamda Development και πώς εξελίσσεται;
Όπως ανέφερα, το Ελληνικό είναι ένα από τα μεγαλύτερα development projects στην Ευρώπη και η συνεργασία με τη Lamda Development βασίζεται στη συμφωνία να αναπτύξουμε από την πλευρά μας το Retail Park (30.000 τ.μ. big boxes), ενώ η Lamda Development θα έχει την ανάπτυξη και εκμετάλλευση του Retail Mall. Έως το τέλος του έτους θα αποκτήσουμε το οικόπεδο επιφάνειας 30.000 τ.μ. και θα ξεκινήσουν οι εργασίες κατασκευής, έτσι ώστε το Retail Park να τεθεί σε λειτουργία έως το 2025.
Ποιο είναι το χρονοδιάγραμμα για την εισαγωγή της Trade Estates στο Χρηματιστήριο;
Η υποχρέωση είναι έως τον Ιούλιο του 2023, αλλά δουλεύουμε έτσι ώστε να προχωρήσουμε με τη Δημόσια Πρόταση (IPO) ακόμη και εντός του 2022, αν οι συνθήκες της αγοράς το επιτρέψουν.
Τι περιλαμβάνει ο προγραμματισμός σας για την ΙΚΕΑ και την Intersport, όσον αφορά τόσο την επέκταση του δικτύου όσο και την ενίσχυση των υποδομών;
Από την αρχή του έτους είναι σε λειτουργία το Logistic Center της Intersport στα Οινόφυτα, μια επένδυση που ξεπέρασε τα 12 εκατ. ευρώ, ενώ θα επενδύσουμε επιπλέον 6 εκατ. στο Logistic Center της ΙΚΕΑ στο Σχηματάρι. Με αυτόν τον τρόπο δημιουργήσαμε τις υποδομές για την εξυπηρέτηση ενός πολυκαναλικού δικτύου πωλήσεων, που περιλαμβάνει φυσικά καταστήματα, ηλεκτρονικές πωλήσεις και ανατροφοδότηση καταστημάτων και αποθηκών. Αναφορικά με την ΙΚΕΑ, προχωράμε στη δημιουργία τριών μεσαίου μεγέθους καταστημάτων σε Πάτρα, Ηράκλειο και Ελληνικό, ενώ στην Intersport εξελίσσεται το πλάνο αναβάθμισης του υφιστάμενου δικτύου καταστημάτων με το καινούργιο concept Intersport. Το τελευταίο ξεκίνησε πιλοτικά από την Ελλάδα για ολόκληρη την Ευρώπη εντός του 2021 με 20 καταστήματα και θα συνεχιστεί εντονότερα το 2022, με στόχο ολοκλήρωσης το 2023.
Πώς έχει υποδεχθεί το ελληνικό κοινό τα νέα μικρότερα και νέας γενιάς ΙΚΕΑ; Πώς «τρέχουν» μέχρι στιγμής τα πρώτα και σε ποιες περιοχές αναμένονται τα επόμενα;
Θα τολμήσω να πω ότι η νέα γενιά καταστημάτων ΙΚΕΑ είναι το κατώφλι εισόδου και σε μια νέα εποχή λιανικής στην Ελλάδα. Κινούμαστε πάντα προσεκτικά. Μελετάμε το περιβάλλον, τα οικονομικά δεδομένα, τις κοινωνικές συγκυρίες, κυρίως όμως τις αναδυόμενες τάσεις στη συμπεριφορά των καταναλωτών. Η σύγχρονη καθημερινότητα χτίζεται όλο και περισσότερο στη φιλοσοφία των γρήγορων, στοχευμένων, omni-channel αγορών. Η παράμετρος των φυσικών καταστημάτων παραμένει σημαντική, με τη διαφορά ότι πρέπει πλέον να ανταποκρίνεται στις νέες απαιτήσεις. Αυτό σημαίνει στην πράξη ότι ένα κατάστημα πρέπει να είναι στην καρδιά του αστικού ιστού, εύκολα προσβάσιμο και ταυτόχρονα να προσφέρει αναβαθμισμένη αγοραστική εμπειρία. Εμείς αφουγκραστήκαμε και κινηθήκαμε ανάλογα. Ήρθαμε πιο κοντά στον καταναλωτή από κάθε άποψη. Τα μικρού (2.000 τ.μ). και μεσαίου μεγέθους (8.000 - 10.000 τ.μ.) καταστήματα ΙΚΕΑ υπηρετούν με τον καλύτερο τρόπο τις προσδοκίες των καταναλωτών. Και στις δύο περιπτώσεις βέβαια, οι διαθέσιμοι κωδικοί στον φυσικό χώρο είναι λιγότεροι. Υπάρχει όμως πάντα η δυνατότητα επιτόπιας παραγγελίας των υπόλοιπων. Και οι καταναλωτές μπορούν να παραλάβουν τις αγορές τους είτε από τα ΙΚΕΑ Κηφισού και Αεροδρομίου είτε από το σπίτι τους. Πρέπει να τονίσω ότι τα νέα καταστήματα έχουν πολλά ψηφιακά χαρακτηριστικά. Για παράδειγμα, μέσω του ΙΚΕΑ app οι καταναλωτές μπορούν να σκανάρουν όλα τα προϊόντα, τα χαρακτηριστικά τους, τις εναλλακτικές επιλογές και, φυσικά, τη διαθεσιμότητά τους.
Πώς επηρέασε η υγειονομική κρίση των δύο τελευταίων ετών τον Όμιλο FOURLIS; Ποιες ήταν, κατά τη γνώμη σας, οι μεγαλύτερες προκλήσεις που κληθήκατε να αντιμετωπίσετε;
Η πραγματικότητα είναι αδήριτη. Η πανδημία επιτάχυνε με γεωμετρική πρόοδο τις εξελίξεις στο λιανικό εμπόριο, γενικότερα στο εμπόριο θα έλεγα. Η πρώτη μας εντύπωση ήταν πως βρισκόμαστε μπροστά σε ενίσχυση μερικών τάσεων. Σε κάποιες περιπτώσεις πιστέψαμε ότι πρόκειται για προσωρινό φαινόμενο, με ημερομηνία λήξης την επιστροφή στην όποια κανονικότητα. Τελικά, οι περισσότερες αλλαγές και καινοτόμες ήταν και άφησαν μόνιμο αποτύπωμα στον τρόπο ζωής των περισσότερων. Τόσο σε ό,τι αφορά τον καταναλωτή όσο και τις επιχειρήσεις. Από τη διαδικασία και την εμπειρία των αγορών μέχρι το εργασιακό περιβάλλον και τις δεξιότητες που απαιτούνται πλέον. Είναι χαρακτηριστικό ότι πριν από την πανδημία, οι πωλήσεις του eshop της ΙΚΕΑ αντιστοιχούσαν στο 10% του συνολικού τζίρου. Πλέον έχουν διπλασιαστεί. Εκτιμάμε ότι μέσα στο 2022 οι ηλεκτρονικές πωλήσεις του ομίλου (ΙΚΕΑ και Intersport) θα φτάσουν στα 80 εκατ. ευρώ, από τα συνολικά 400 εκατ. του τζίρου. Εμείς αξιοποιήσαμε κάθε πρόσφορο εργαλείο, με έμφαση στην τεχνολογία αιχμής. Παράλληλα με τη δυναμική άνοδο στο ηλεκτρονικό εμπόριο κινηθήκαμε γρήγορα και ως προς τα άλλα επιχειρηματικά ζητούμενα. Από ένα σημείο και μετά θεωρήσαμε ότι η πανδημία τελικά ήταν μεταβατική περίοδος προς μια νέα πραγματικότητα. Προχωρήσαμε σε στοχευμένες επενδύσεις. Ενισχύσαμε την αυτοματοποίηση και τις υποδομές logistics. Βελτιώσαμε την εφοδιαστική αλυσίδα αλλά και τους μηχανισμούς πολυκαναλικής πώλησης. Κινούμαστε με γρήγορους ρυθμούς προς την πλήρη διασύνδεση φυσικών καταστημάτων, logistics και e-commerce.
Οι εξελίξεις αυτήν τη στιγμή στην Ουκρανία πώς σας επηρεάζουν; Έχουν δημιουργήσει νέα δεδομένα και καινούργια προβλήματα; Θα σας οδηγήσουν σε ανατιμήσεις;
To 2022 ξεκίνησε με αρκετές δυσκολίες. Ήδη από τον Ιανουάριο βλέπαμε ελλείψεις προϊόντων λόγω διαφόρων προβλημάτων στην αλυσίδα τροφοδοσίας. Στα καταστήματα ΙΚΕΑ η έλλειψη κωδικών έφτασε το 13%. Μεγάλοι προμηθευτές αθλητικών ειδών έχουν από τώρα ανακοινώσει μείωση παραδοτέων παραγγελιών για το πρώτο εξάμηνο. Είχαμε την ελπίδα ότι η κατάσταση θα εξομαλυνθεί και ότι η αγορά γενικότερα θα αποφύγει τις ανατιμήσεις. Δυστυχώς, οι πρωτόγνωρες όσο και δυσάρεστες εξελίξεις στην Ουκρανία δημιούργησαν ένα νέο, μάλλον απρόβλεπτο, σκηνικό. O συνδυασμός του πολέμου με τη συνεχιζόμενη πανδημία επιβεβαίωσαν ότι οι κρίσεις προκαλούν ευρείες οικονομικές ζημιές, που μπορούν να διαρκέσουν χρόνια. Σήμερα νιώθουμε κλυδωνισμούς που ελπίζουμε να μην εξελιχθούν στην τέλεια οικονομική θύελλα. Η ενεργειακή κρίση, σε συνδυασμό με τη διαφαινόμενη επισιτιστική κρίση, επηρεάζει τους πάντες και τα πάντα. Πολύ περισσότερο, βέβαια, τις αναπτυσσόμενες και τις αναδυόμενες οικονομίες στην Ευρώπη και τον κόσμο. Δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι η επίπτωση της ενέργειας στην επιχειρηματικότητα είναι γραμμική. Από την παραγωγή μέχρι την πώληση. Βιώνουμε ρυθμούς αύξησης του πληθωρισμού που είχαμε να δούμε εδώ και 30 χρόνια. Το πώς κινούμαστε εμείς σε αυτήν τη συνθήκη ως προς τις όποιες ανατιμήσεις, είναι προφανώς συνάρτηση παραμέτρων που σχετίζονται με το σύνολο της αγοράς και της εφοδιαστικής αλυσίδας.
Κατά τη γνώμη σας άλλαξε τον Έλληνα καταναλωτή η πανδημία και σε ποιο βαθμό; Παρατηρείτε τάσεις που έχουν εδραιωθεί και θα αποτελούν τη νόρμα στο μέλλον;
Ανταποκρινόμαστε με όλους τους δυνατούς τρόπους στις προκλήσεις που αναδύονται. Και φυσικά «μελετάμε» το προφίλ του σύγχρονου καταναλωτή, όπως αυτό αλλάζει μέσα από τις οικονομικές συγκυρίες και τις κοινωνικές εξελίξεις. Τα δεδομένα έχουν σίγουρα αλλάξει. Στεκόμαστε απέναντι στις προσδοκίες ενός καλά πληροφορημένου καταναλωτή, που είναι ταυτόχρονα και «σκληρός» διαπραγματευτής. Αναζητά περισσότερη εμπειρία και οφέλη στην καλύτερη δυνατή τιμή. Άνδρες και γυναίκες κάθε ηλικίας κάνουν καθημερινά τη δική τους έρευνα αγοράς. Είτε αγοράζουν ηλεκτρονικά είτε συγκεντρώνουν πληροφορία, αξιοποιώντας τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης. Επιβεβαιώνουν ή διαφοροποιούν τις επιλογές τους. Η διαδικασία αυτή είναι και μια συνεχής εκπαίδευση στον θαυμαστό καινούργιο κόσμο των «ηλεκτρονικών καταναλωτών». Καλούμαστε επομένως να διαχειριστούμε ψυχολογίες διαφορετικών επιπέδων, που συνήθως συνδυάζονται με περιόδους μικρότερης ή μεγαλύτερης ασφάλειας στις επιλογές. Πάντα, βέβαια, σε άμεση συνάρτηση με τον διαθέσιμο οικογενειακό προϋπολογισμό. Αυτή την εξίσωση πολλαπλών μεταβλητών προσπαθούμε να την κάνουμε συγκριτικό πλεονέκτημα. Σε κάθε περίπτωση όμως, θα στεκόμουν σε δύο κρίσιμες παρατηρήσεις. Η πρώτη είναι ότι η διαχρονικότητα του «value for money» παραμένει γερά εδραιωμένη. Η δεύτερη, που αφορά κυρίως τους millennials και τη γενιά των Ζ, αφορά στην εξασθένηση της πιστότητας. Οι μάρκες δοκιμάζονται γιατί οι ατομικές αξίες, έστω και πρόσκαιρα, αλλάζουν. Αυτήν τη ρευστότητα πρέπει να τη δούμε ως μια νέα μεγάλη πρόκληση, με όχημα αυτό που λέμε «consumer empathy».
Πόσο σημαντικό είναι το ηλεκτρονικό εμπόριο για τον Όμιλο FOURLIS;
Η καινοτομία και ο ψηφιακός μετασχηματισμός παραμένουν και για τον όμιλό μας ένα δυνατό όπλο - όχι μόνον επιβίωσης στα νέα δεδομένα αλλά και θετικής εξέλιξης. Αντιλαμβανόμαστε τις νέες τεχνολογίες όχι απλώς ως σύμμαχο επιβίωσης στις προκλήσεις της εποχής αλλά κυρίως ως όχημα επιχειρηματικής εξέλιξης. Το ηλεκτρονικό εμπόριο είναι πλέον αναπόσπαστο κομμάτι των πολυκαναλικών πωλήσεων, μαζί με την αναβάθμιση της ψηφιακής αγοραστικής εμπειρίας μέσω των sites αλλά και των πολλαπλών επιλογών παραλαβής ή παράδοσης των αγορών.
Εκτιμάτε πως η χώρα και η οικονομία βρίσκονται στην αφετηρία της επιστροφής στην ανάπτυξη, χάρη και στους πόρους από το Ταμείο Ανάκαμψης; Πού θα πρέπει να δοθεί ειδικό βάρος, προκειμένου να μη χαθεί η ευκαιρία;
Σίγουρα, η προσπάθεια για την ανάκαμψη έχει μπει στη σωστή πορεία. Αυτό που δεν μπορούμε να εκτιμήσουμε με ακρίβεια, είναι οι επιπτώσεις της ουκρανικής κρίσης. Τόσο η Παγκόσμια Τράπεζα όσο και η Ευρωπαϊκή Επιτροπή αναθεωρούν προς τα κάτω τις εκτιμήσεις για την παγκόσμια και την ευρωπαϊκή ανάπτυξη μέσα στο 2022. Πρόσφατα, μάλιστα, στο Νταβός, η διευθύντρια του Διεθνούς Νομισματικού Ταμείου πρόβλεψε επιβράδυνση της παγκόσμιας οικονομίας στο 3,6% για τα επόμενα δύο χρόνια. Προειδοποίησε, επίσης, ότι η παγκόσμια ύφεση καραδοκεί, αν δεν ληφθούν μέτρα. Σε αυτή λοιπόν τη φάση η ελληνική αγορά προσπαθεί να διαχειριστεί ταυτόχρονα την ανάκαμψη και την αύξηση στο κόστος παραγωγής των προϊόντων. Ευτυχώς, έχουμε στη διάθεσή μας διάφορα εργαλεία, όπως είναι το Ταμείο Ανάκαμψης και Ανθεκτικότητας αλλά και ο νέος Αναπτυξιακός Νόμος, μαζί με το νέο ΕΣΠΑ. Θα προσθέσω και το «μαξιλάρι» του τουρισμού. Το βλέμμα μας πρέπει να είναι σταθερά στραμμένο στην εξωστρέφεια και στη μεγέθυνση της επιχειρηματικότητας. Να προωθούμε, πάνω απ’ όλα, επενδυτικές επιλογές βιώσιμης ανάπτυξης. Η έμφασή μας πρέπει να είναι στην πράσινη μετάβαση και στον ψηφιακό μετασχηματισμό. Εθνικός στόχος, αλλά αν θέλετε και στόχος του ομίλου μας, είναι να παραμείνει η Ελλάδα στο επίκεντρο του επενδυτικού ενδιαφέροντος. Να φέρουμε νέους επενδυτές στη χώρα, φυσικά και στην αγορά λιανικής. Ένα πράγμα πρέπει να προσέξουμε: να αποφύγουμε σ’ αυτήν την κρίσιμη στιγμή τους «ευκαιριακούς τακτικισμούς».
Υπάρχουν ζητήματα αυτήν τη στιγμή στην αγορά που χρήζουν άμεσης αντιμετώπισης; Τι θα πρέπει να κάνει η πολιτεία για να βοηθήσει τις υγιείς επιχειρήσεις να αναπτυχθούν;
Η πολιτεία σε γενικές γραμμές προσέφερε και συνεχίζει να προσφέρει ικανοποιητική στήριξη, ιδιαίτερα στο λιανεμπόριο. Το έκανε για την πανδημία, αλλά πρόσφατα και για την ενέργεια. Πρέπει βέβαια να θυμόμαστε ότι κάθε επιχείρηση έχει και διαφορετικές απαιτήσεις και διαφορετικές ανοχές. Το μεγάλο πρόβλημα αυτήν τη στιγμή, αλλά όπως φαίνεται και για τα επόμενα δύο χρόνια, θα είναι το κόστος της ενέργειας. Και ο συνεπακόλουθος αντίκτυπος στην εφοδιαστική αλυσίδα. Θεωρώ ότι αργά ή γρήγορα θα χρειαστούν νέες παρεμβάσεις.
Ο Όμιλος FOURLIS επενδύει σημαντικά στη Βιώσιμη Ανάπτυξη και Αειφορία. Ποια είναι η στρατηγική σας σε αυτό το πεδίο;
Για τον όμιλό μας η στρατηγική της οριζόντιας και ισόρροπης βιώσιμης ανάπτυξης αποτελεί προϋπόθεση της επιχειρηματικότητας με ήθος και διαφάνεια. Επιδιώκουμε με συνέπεια -τόσο εμείς όσο και οι συνεργάτες μας- να δημιουργούμε αξία παντού, για το σύνολο των stakeholders μας. Εφαρμόζουμε πρακτικές που αναφέρονται ευθέως στις αρχές του ESG, έτσι ώστε το περιβάλλον, η κοινωνία και η εταιρική διακυβέρνηση να αναβαθμίζουν τις αξίες, το όραμα και την αποστολή του ομίλου. Και πάντα με μετρήσιμα αποτελέσματα, ώστε να αξιολογούμε αντικειμενικά τις πρωτοβουλίες μας, αλλά και να βελτιώνουμε αποτελεσματικά τις επιδόσεις μας. Αρχή του ομίλου είναι να φροντίζει για το σήμερα, διασφαλίζοντας επάρκεια και για τις επόμενες γενιές.
Διαθέτετε κάποιο προσωπικό motto, κάποια φράση που να συνοψίζει τη φιλοσοφία σας για το επιχειρείν και το management;
Θα μπορούσα να συνοψίσω την επιχειρηματική φιλοσοφία μου στη φράση «Αλλάζουμε συνεχώς με γνώμονα σταθερές αξίες».
Τι σας αρέσει να κάνετε στον ελεύθερο χρόνο σας; Πώς αποφορτίζεστε;
Διαβάζω πολύ. Νιώθω ότι ξεκλειδώνω κόσμους και ορίζοντες. Θα προσθέσω και την αγάπη μου για τη θάλασσα. Και εκεί πάλι, το μυστικό είναι η έμπνευση και η αναζήτηση μέσα από τον ανοιχτό ορίζοντα. Είναι η σύνθεση του γαλάζιου, η δύναμη του φυσικού στοιχείου, που με ισορροπούν και με αναζωογονούν.
Ποιο είναι το προσωπικό σας όραμα για τη συνέχεια του Ομίλου FOURLIS;
Παραμένουμε ένας από τους μεγαλύτερους εμπορικούς ομίλους, με ευρύ πλέον χαρτοφυλάκιο επιχειρηματικών δραστηριοτήτων - από τα διαρκή καταναλωτικά αγαθά μέχρι τα logistic center και τις επενδύσεις σε εμπορικά πάρκα μεγάλων καταστημάτων (big boxes). Η εξωστρέφεια είναι στο DNA μας. Έχουμε ισχυρό εμπορικό αποτύπωμα, πιστοί στη φιλοσοφία του Οmnichannel, στην Ελλάδα, στην Κύπρο, στη Ρουμανία, στη Βουλγαρία και στην Τουρκία. Παραμένουμε σε σταθερή άνοδο, δίνοντας έμφαση στην καινοτομία, στις σύγχρονες υποδομές, στις στρατηγικές συνεργασίες και στη διαφάνεια των σχέσεων. Αυτό όμως που μας ξεχωρίζει είναι η έμφαση στην έννοια της ποιότητας και η εφαρμογή της σε κάθε έκφανση της επιχειρηματικής μας δράσης. Ποιότητα στο επιχειρείν, ποιότητα στη ζωή των περισσότερων. Μέσα από την ποιότητα, λοιπόν, μπορούμε να πετύχουμε ακόμα καλύτερους ποσοτικούς στόχους. Περισσότερη οικονομική ενδυνάμωση των brand μας, μεγαλύτερα οφέλη για τους επενδυτές και, φυσικά, για τους πελάτες μας. Αισθάνομαι ότι κάνουμε πράξη το όραμά μας όταν η ποιότητα γίνεται πλεόνασμα προστιθέμενης αξίας για τους ανθρώπους μας, τους συνεργάτες μας, την κοινωνία, την οικονομία, το περιβάλλον.
